培训对象

各部门总监、经理，企业中层管理者

课程大纲

课程介绍：
今日知识经济年代中，企业的竞争就是能力竞争，而能力竞争就是人才竞争，因此人力资源已成为企业发展的策略重点，由于思想的创新与观念的突破，以往的人事管理与今日的人力资源管理有极大的不同，对人才的运用不仅要摆对位子，更要关注未来发展，人力资源管理的目的要能善用员工 “现有能力”与 “未来能力”，因此设计本课程是要使企业内高层领导与各部门直线经理，对人力资源管理有正确认知与重视，期望透过选才、用才、育才、留才、展才技巧来激发内部人才发挥最大能力，进而提升部门与企业整体绩效，担任本课程之张博尧老斤具备企业实务经验二十多年，曾任职国际知名的宏碁电脑集团(世界排名第三)亲身体会人才运用与培育对企业快速成长的核心价值，在大陆各地授课的单位位有：北京李宁、广州力迅投资、南京商业银行、上海华微半导体、东莞联通、安徽徽商银行、深圳妈湾电厂、广州蓝月亮、中山联通、上海远纺企业、深圳长城国际、东莞步步高、陜西电力、广东香山衡器、深圳益田地产、黑龙江联通、兴业银行、中山华帝公司、深圳中集海运、深圳供电局、山西联通、重庆光华地产、北京光大银行、南方都市报、深圳招商地产…等，由于其深厚的管理实务与创新的见解观念，颇受各界重视与肯定。

课程目标：
清楚意识到人力资源管理的战略价值与成功关键
了解活用人才能力是人力资源管理真正目的
体认到人力资源管理责任是由人力资源部门与直线部门共同承担
协助部门领导针对人力资源管理肩负重要责任
选才观念突破与选对人做对事
用才观念突破与掌握用才技巧
育才观念突破与培育部属技巧
留才观念突破与掌握留才技巧
展才观念突破与协助自我发展

课程大纲：

单元一、
对人力资源管理的正确认知与重视
1-1面对时代环境转变人力资源扮演重要角色
从工业经济走向知识经济
从稳定时代走向变动时代
从专业分工走向智能整合
1-2 人力资源(HR)之意义
人力资源就是能力资源
能力包括现有能力与未来潜力(能力冰山)
能力＝脑力＋体力＋心力
1-3 为什么愈来愈重视人力资源管理？
人才是竞争力来源
人才资产具备战略价值
从竞争力公式来看人力资源管理的必要性
1-4 传统与现代人力资源体系框架的不同
静态与动态的不同
表面与本质的不同
有限与无限的不同
1-5 人力资源体系的各个模块相互作用
人力资源体系架构
1-6 对人力资源的误区与正确认知
1-7 国际间人力资源管理之发展与趋势
1-8 如何使高层领导重视与支持人力资源
<案例研讨>人力资源管理如何提升企业竞争力
目的效益
1.进入21世纪知识经济也可说是脑力经济年代，对人力资源的深刻认知要建立在能力资源之上
2.能力包括有形与无形能力，管理之目的是要激发与应用每个人能力
3.了解国际人力资源管理发展趋势对我们的启示
4.了解如何使高层领导对人力资源重视及支持?

单元二、
人力资源管理之系统思考
2-1 人力资源管理之责任分工
高层领导
各部门领导
人力资源部门
员工本人
2-2 区分部门领导与HR部门之责任
2-3 人力资源管理部门的新角色定位（四个角色）
策略性伙伴
变革催化者
员工前导者
行政服务专家
2-4 业务部门如何支持人力资源部门
2-5 小组研讨：列出业务部门经理对HR经理之期望
2-6 业务部门如何运用人力资源部门的专长与服务
2-7 战略性人力资源管理
2-8 人力资源管理的系统思考(五才管理之价值链)
选才
用才
育才
留才
展才
目的效益
1.企业人力资源管理并非单纯HR部门责任，更需要各方面参与支持
2.真正了解各部门领导与HR部门之合作分工才能使人力资源管理效能提升
3.探讨战略性人力资源管理之影响
4.真正理解人才之价值链来自五才管理

单元三、
选才管理～找对人做对事
3-1 选才之误区与正确认知
3-2 知识经济时代需要什么样的人才
敏锐调察环境变动能力
快速学习动员知识能力
自主管理生涯突破能力
3-3 选才常见的问题分析
虽然招聘的人才有能力，但事后发现不认同企业文化与价值观。
招聘人才只为填补目前的工作缺口，没有考虑组织未来需求。
招聘的人才符合工作岗位上的要求，但欠缺发展潜力。
面谈的人才能言善道，但录用后发现工作表现与能力不如预期。
招聘的人才有独立工作能力，但在团队协作与沟通方面显然不足。
3-4 选才先要确定人才条件
<案例>麦当劳选才标准
<案例>微软公司选才标准
3-5 选才时要厘清的思维
选才战略是否与企业发展结合?
要找战略性人才?还是战术性人才?
要找实用性人才?还是有发展潜力之人才?
要重视人才既有能力?还是素质潜力?
3-6 选才面谈的提问方式
<案例研讨>如何选聘合适人才
目的效益
1.召聘选才是人才管理的关键第一步，选对人才能做对事
2.以往与现代选才之条件与标准已改变
3.选才时要厘清思维，不要局限
4.善用选才面谈之提问技巧

单位四、
用才管理～把人摆对位子
4-1 用才的误区与观念突破
4-2 用才常见的问题分析
员工觉得大才小用，有志难伸
主管对员工之能力素质了解不够未能适才适所
员工执行力不足，绩效不明显
人员能力与岗位要求不匹配
目标与绩效管理体系流于形式化
绩效考核不到位
4-3 用才责任分工
4-4 用才管理之关键
人才定位
绩效管理
4-5 导入绩效管理
绩效管理四部曲（PDCA）
绩效管理责任之分工
4-6 绩效考核与面谈
绩效面谈技巧
绩效面谈应避免事项
<角色演练>绩效考核中的面谈
4-7 绩效辅导与改善
<案例研讨>绩效考核结果对绩效改善有何帮助?
目的效益
1.运用人才必须是灵活的，尤其当项目管理导入后，经理人对人才之运用更是动态的
2.绩效管理可协助员工做对的事并得到反馈改善
3.深入分析用才管理实务问题找出对策
4.掌握运用绩效考核面谈技巧

单元五、
育才管理～提升人才能力
5-1 育才的误区与观念突破
训练部属是主管的责任
人才之训练是整体性、持久性计划
训练要重视工作实务之运用
训练是要花钱，不培训要花大钱
工作现场训练(OJT)是整体训练中最重要的部份
5-2 育才常见的问题分析
缺乏长期系统性培育人才机制
未能掌握员工培训需求，针对性不足
员工学习动机不足(要我学)
培训缺乏互动性，教学技巧不足
员工不愿意被改变，培训后仍我行我素
缺乏培育计划，千头万绪不知从何做起
主管留一手，担心教会徒弟，饿坏师父
5-3 育才的责任分工
5-4 育才管理之重点
建立培训体系流程
制定员工培训计划
岗位培训与指导
5-5 如何拟定部属培育计划
5-6 如何进行岗位指导
5-7 员工胜任力模型
5-8 对80后员工如何培育
5-9 资深员工能力再造
<案例研讨>如何指导员工增进主动积极性
目的效益
1.经理人对培育人才存在许多误区，必须有正确认知才会产生培育效果
2.培育部属是经理人的责任，不仅培育现有能力，也要依照企业长期需求，培养员工未来能力
3.培育部属除了有制度化培训体系外，经理人更要拟定部属培训计划及岗位指导

单元六、
留才管理～增进人才成就感
6-1 留才的误区与观念突破
6-2 留才的问题分析
绩效表现优秀人才留不住
员工缺乏成就感
工作环境气氛，不能吸引人才
资深员工安于现状不再进取，缺乏危机意识
员工缺乏有效的激励
员工得不到领导的认可
老油条员工态度消极，影响士气
6-3 留才管理的重点
影响沟通
员工激励
创造环境
6-4 留才责任分工
各部门领导
人力资源部门
6-5激励人才的策略(CARE)
C创造性沟通
A肯定员工
R重员工
E同理心
6-6 激励员工八种途径
肯定激励
目标激励
文化激励
制度激励
沟通激励
成长激励
团队激励
自我激励
6-7 创造人才能力发挥环境
<案例研讨>如何留才使个人与组织发展目标结合
目的效益
1.认知到企业人才流失的成本很高，应有效留才
2.留才决不是当员工提出辞呈才留的，从一开始任用人才就要留才
3.留才是持续不断的过程，通过沟通、激励、创造、环境来留才
4.掌握激励员工的8种途径，肯定员工价值

单元七、
展才管理～创造发展空间
7-1 展才的误区与观念突破
7-2 展才的问题分析
缺乏员工的职业生涯规划
高层领导对员工职涯发展不重视
由于竞争与变革，员工对未来茫然或担心
员工固定于某个岗位多年，缺乏第二生涯专长之学习
员工处于职涯的高原阶段，对升迁不抱希望
员工也不知道自己的职涯发展方向与目标
主管对员工的职涯发展支持与关心度不足
7-3 展才管理之重点
员工职涯规划
组织职涯管理
7-4 员工职涯规划
职涯理念的突破
解读环境的机会与风险
自我分析与定位
描绘职涯蓝图及目标
培养职涯关键能力
整合运用职涯支持资源
7-5 组织职涯管理
五才管理之灵活运作
目的效益
1.人才需要发挥才能的环境，企业不只是要用人才，也要关注其未来发展
2.使经理人重视员工职涯规划，从旁协助

讲师简介 (张博尧)

讲师姓名：张博尧

教育背景

张先生毕业于美国Tulane University 企业管理研究所及台湾的政治大学企业管理所，拥有二个企管硕士学位，先前从台湾大学电机工程系，取得学位。因此，在技术工程及经营管理方面有深厚基础。

职业背景

张博尧为大中华地区企业界知名的人才培训专家，目前担任台湾知名人才培训机构──台湾新世纪人才培训协会执行长，他是一位具有国际视野与人才培训实务专家。拥有超过25年企业实务经验的张先生曾服务于美商Texas Instruments公司与台湾宏碁电脑集团。以往从事技术研究开发管理、生产制造管理、采购谈判与供货商管理、全球人才培训与高阶领导发展，并曾担任宏碁集团董事长特别助理以及筹划宏碁全球运作之长期人才培训计划，对企业人力资源策略运作拥有深入的见解。

授课经验

由于对培训及顾问有极大的热情与专业经验。因此，他不断自我提升，花许多心血从事国际化的教学与交流，每年从台湾组团邀集人力资源专家数十人前往美国参加ASTD及SHRM大会，并且将国际知识及智能加以融合，迄今已连续八年前往美国ASTD大会。张先生在国际知名的宏碁电脑集团从事多年的全球人才培训，曾到过美国、加拿大、墨西哥、欧洲的荷兰、德国、亚洲的日本、马来西亚、新加坡、菲律宾、越南以及中国大陆的北京、大连、哈尔滨、青岛、西安、上海、重庆、成都、杭州、昆山、广州、中山、顺德、汕头、深圳等地培训人才，颇得许多企业经理人之肯定。

典型客户

北京联想电脑、李宁公司、工商银行、建设银行、新奥集团、理想集团、黑龙江联通、辽宁联通、大连伊美娜、东软集团、河南移动、青岛六和、青岛松下电子、上海通用汽车、第一银行、中国电信、达丰电脑、昆山仁宝电脑、通力电梯、浙江电信、杭州移动、温州发电厂、台州联通、苏州明基、长沙商业银行、南京商业银行、重庆金科集团、新世纪国旅、成都双流国际机场、中国电子科技集团、广州浪奇、本田汽车、广东联通、立白集团、广发证劵、中山奥扥昆普、香山衡器、深圳华侨城、茂业集团、招商地产、深圳供电局、三九集团、中集海运、富士康、中国银行、招商银行、招商证劵、深圳农业银行、中国人民保险、美的集团、TCL、大亚湾核电站、北电、长城国际、大长江集团、汕头移动、雅士利、河源移动、珠海移动、丽珠集团、湛江中海石油

汇款信息

公司名称：北京中人网信息咨询股份有限公司

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帐号：866180508610001

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