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基于BLM/MM的SP/BP战略管理---从战略到执行(DSTE)变革之道

基本信息
  2020/5/29 0:00:00~2020/5/30 0:00:00

  广东省 深圳市

  胡红卫

市场价7800.00

会员价7800.00 

 

课程介绍

培训对象

董事长/CEO、总裁/总经理、副总经理、战略规划部主管、市场部主管、经营管理部主管、人力资源副总/总监、财务总监、产品事业部总经理、产品线总监、产品经理、企管人员等。

 

课程收益

【传领先之道】
掌握DSTE【Develop Strategy To Execution】“战略与经营流”运行的基本原理和变革路径; 
透彻解读BLM 【Business Leadership Model】“1+8”要素内容,避免认识偏差;
精辟剖析对BLM 要素内容的底层逻辑,理解连接关系,避免“别乱摸”【BLM谐音】;
系统学习MM【Market Management】连贯、一致的战略规划思路和流程方法;
掌握MM面向目标市场的业务策略和产品规划【Roadmap Develop】之道;
把握BLM与MM优势互补的“双剑合璧”之道。
【授实用之术】
如何应用BLM、结合MM,划分战略规划【SP,Strategy Plan】的7个逻辑步骤?
如何构建覆盖“战略金字塔”三层面(公司、业务单位、功能)的战略规划流程?三个层面如何有机结合?
公司SP流程划分几个阶段?包括哪些步骤/活动?每项活动的操作要点与主要工具是什么?
价值驱动业务设计【Business Design】包括哪些要素?各要素如何针对性设计?
公司年度经营计划【BP, Annual Business Plan】包括哪些内容?如何构建BP流程?
战略决策团队(IRB/IPMT)、战略规划团队(PMT)如何组建?角色与职责是什么?
战略执行管理包括哪些内容?如何构建战略执行管理系统?
采用什么战略解码方法,以支撑战略展开与战略执行管理?
演练并输出自己公司的初步SP流程概览;
学习华为集团、华为终端公司等领先企业在战略管理方面的操作经验。

课程背景

战略决定成败!这是经常能引起我们共鸣的一句话。
然而,华为总裁任正非说:“华为没有战略”,阿里CEO张勇认为:“战略是打出来的”。那么,企业还需要战略吗?
的确,在“市场环境高度不确定性,竞争形势日趋激烈”时代,战略已经很难被清晰的规划,但是并非企业不需要战略,而是需要在执行中不断调整,就象任总所说:“方向要大致正确,组织必须充满活力”,而张勇先生也认为:“战略往往一展开,就要调整了,这里面要靠执着和坚持”。所以,企业并非不需要战略,而是需要对战略进行有效的管理。
国内著名战略管理、产品及研发管理专家胡红卫先生认为:
企业不仅需要战略设计,更需要落地式的战略管理组织与流程。
战略管理必须成为一个滚动编制战略规划(SP)、展开为年度经营计划(BP),并执行监控、调整迭代的过程。
战略不是偶然的奇思妙想,而是通过团队、流程及方法持续激发创造力、集思广益的结果。
胡红卫先生早年参与华为创业,先后经历研发、中试、制造、规划、管理工程、财务等岗位,曾任规划总监、总裁办主任、管理工程部总监,并担任公司副总裁达5年之久,亲身经历了华为从几千万销售额发展到数百亿的历程。在担任总裁办主任及规划总监三年期间,胡红卫先生曾主持了华为战略规划及经营计划工作,担任管理工程部总监期间,参与导入IPD体系,并开始学习和研究IPD体系中的市场管理(MM)方法论。
在之后的十七历程中,胡红卫老师一直从事IPD研发管理、MM战略管理、组织绩效管理等咨询及培训工作,是国内IPD课程、MM课程的首创者。随着MM方法论升级为BLM模型,胡老师后期主要应用BLM模型,结合MM方法论,为企业导入SP/BP战略管理体系或者业务单位战略管理体系。
2002年,华为按照IPD模式的MM方法论建立了SP/BP战略管理体系,大幅度提升了战略管理能力。2009年,华为导入了BLM模型,对战略管理体系进行升级,在整个流程体系中也称为DSTE流程,对华为的战略执行力和经营效率带来了进一步的提升。尤其华为终端公司(手机、平板等业务)在成立不久,就按照MM,后面结合BLM方法实施SP/BP战略管理,使华为手机业务在异常激烈的市场竞争中,从很不起眼的市场地位发展壮大,成为全球手机市场份额第二。
然而,华为体量庞大,其SP/BP体系(或DSTE流程)过于复杂,时间周期非常长(从4月份开始到次年2月份结束),这是一般企业无法适应的。
所以,胡老师针对5亿-200亿左右规模、具有多业务单位(如产品线/产品事业部、分子公司)的企业,借鉴华为实践,更结合十多年的战略管理咨询经验,开发了本课程,使企业根据课程内容和学习成果,可以建立自己的、系统的、实操的SP/BP战略管理体系。
胡老师亲自负责完成过的战略管理咨询项目,包括:
2002-2004年,安吉尔“饮水机未来发展战略规划”;迈瑞医疗“三大产品线战略规划研究”;国人通信“SP战略管理和BP经营计划流程和制度建设”;晶石集团“集团战略管理体系”;金发科技“产品线战略规划及产品规划体系”;
2005-2007年,士兰微“产品线战略规划及产品规划体系”,科达科技“公司未来3年战略规划”, 老板电器“公司未来3年战略规划”;
2008-2010年,海得股份“公司及业务单位SP/BP战略管理体系”,英威腾科技“公司SP流程和产品线SP流程”,胜利软件“公司SP流程和产品线SP流程”,三维通信“公司及产品线SP流程、产品线BP经营计划流程”;
2011-2013年,雷讯防雷“产品线SP/BP战略管理和产品规划体系”,元征科技“产品线SP战略规划及产品规划体系”;雷赛智能“公司及业务单位SP战略管理体系”;
2014-2016年,方太集团“产品线SP战略规划及产品规划管理体系”,卡斯柯铁道信号系统“产品事业部SP/BP战略管理体系”;
2017-2018年,合力叉车“从公司战略到产品线战略管理体系”,天奥科技“从公司战略到产品线SP/BP战略管理体系”,金田铜业“分子公司SP战略管理及产品规划体系”。
2019-2020年,华阳通用“DSTE之战略规划(SP)体系与辅导实施”,迈腾科技“EPM体系构建与EPM绩效软件平台实施”,科瑞自动化“DSTE之战略规划(SP)体系设计与运行”。

 

课程大纲

1.从战略到执行(DSTE)
1.1.什么是战略
战略的概念
明兹伯格对战略的5P解释
孙子的战略观:道、天、地、将、法
战略的五要素:使命愿景、业务范围、增长向量、竞争优势、资源协同
案例研讨:华为早期的战略中体现了哪些战略思维?
1.2.战略管理体系
战略的层次——战略“金字塔”:公司战略、业务单位战略、职能战略,示例
举例:IBM的战略管理实践
举例:某公司的战略管理体系
1.3.中国企业战略管理的三个阶段
第一阶段:战略是老板拍脑袋出来的
第二阶段:战略是研讨与整理出来的
第三阶段:战略是设计并迭代出来的
1.4.DSTE战略管理变革
DSTE的四大环节与“战略与经营流”
DSTE流程再造
战略管理组织变革
企业绩效管理(EPM)变革
1.5.DSTE与企业流程架构
1.6.研讨:我们公司战略管理存在哪些问题?下一步变革的方向是什么?


2.市场管理(MM)
2.1.市场管理(MM)的概念和流程
2.2.市场管理(MM)与营销管理(MM)的联系和区别
2.3.市场管理(MM)流程
2.4.理解市场——洞察市场(MM-step1)
明确产品线使命、愿景/目标,举例
信息收集及分析——环境、竞争、市场、自身
SWOT分析,举例
描绘市场地图,举例
业务设计评估,举例
2.5.市场细分——对市场进行划分(MM-step2)
市场细分考虑的三个维度——谁购买、购买什么、为什么购买
细分市场的七步法、举例
整理细分市场描述表
2.6.组合分析——选择目标市场(MM-step3)
对备选细分市场进行SPAN(战略地位)分析
对备选市场进行FAN(财务)分析
结合产品线目标进行组合分析
选出目标细分市场
更新细分市场描述表
对目标市场进行SWOT分析
2.7.制定细分市场业务策略及计划(MM-step4)
确定细分市场财务目标和增长策略
制定每个细分市场的业务计划
2.8.整合及优化业务计划——制定业务战略规划(MM-step5)
将各细分市场的业务计划整合为业务战略规划
根据产品包策略识别潜在项目
对潜在项目进行组合分析(PDC),输出经过筛选和排序后的项目清单
划分产品及产品平台
制定产品线或产品族路标规划(Roadmap)(MM-step6)
2.9.管理业务计划并评估绩效——执行及监控
制定产品包业务计划
制定项目任务书(Charter)
制定评价指标体系
业务计划的执行及监控


3.业务领先模型(BLM)
3.1.概述
BLM业务领先模型
领导力是根本
价值观是基础
3.2.业绩差距与机会差距
业绩差距分析、举例
机会差距分析、举例
研讨:双差分析演练
3.3.BLM模型-战略
战略意图:愿景、战略目标、近期目标
市场洞察
宏观分析
竞争动向
客户分析
识别未来3年的主要市场发展趋势及其影响
创新焦点
资源与能力分析-优势与劣势
创新焦点
未来业务组合
战略地位分析(波士顿矩阵)
三个成长的地平线
创新模式
三种典型的创新、举例
创新领域
资源利用
业务设计-战略制定的落脚点
客户选择、举例
价值主张、举例
价值获得、举例
活动范围、举例
持续价值、举例
风险管理
研讨:当前的业务设计与期望的业务设计
3.4.BLM模型-执行
关键任务
关键任务的识别
实现关键任务所需要的相互依赖关系
检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系
关键任务的展开阐述
正式组织
组织架构、管理体系和流程
资源和权力如何在组织中分配
关键岗位设置和能力要求
管理和考核标准
人才
关键岗位和人才布局要求
人才和能力的差距及挑战
如何获得人才
激励与保留
文化与组织氛围
文化
组织氛围


4.基于BLM/MM的SP/BP战略管理整体框架
4.1.MM与BLM的联系与区别
MM的优势与不足
BLM的优势与不足
BLM与MM如何有效结合?
案例分享:华为的战略管理体系是如何演变的?
4.2.常见的战略管理体系框架
4.3.基于BLM/MM的SP/BP战略管理整体框架
举例:华为基于MM的SP/BP战略管理体系框架
举例:华为应用BLM的DSTE流程分层划分
举例:方太SP/BP战略管理体系框架
举例:合力叉车战略“金字塔”
4.4.应用BLM、结合MM的 战略规划(SP)七步骤划分


5.公司战略规划(SP)流程
5.1.战略“金字塔”三层面的流程步骤
公司SP流程的七步骤
业务单位SP流程的七步骤
功能SP的步骤
5.2.SP流程的整体框架
第一阶段:战略方向
第二阶段:业务单位SP与功能SP
第三阶段:公司SP
5.3.战略规划的组织保障
高层领导与战略规划部门
IRB与C-PMT
BU/PL-IPMT与BU/PL-PMT
5.4.第一阶段(战略方向)的主要活动与方法
战略回顾与双差分析(步骤/方法:BLM-双差分析、MM-step1)
市场洞察/价值转移趋势(步骤/方法:BLM-市场洞察、MM-step1)
各功能领域分析(步骤/方法:BLM-市场洞察、MM-step1)
公司使命、愿景及目标、举例(步骤/方法:BLM-战略意图、MM-step1)
业务组合分析与深入研究课题(步骤/方法:BLM-创新焦点、MM-step2-3)
公司关键战略问题与战略指引(步骤/方法:BLM-业务设计,BLM-执行)
M1公司战略评审会
5.5.第二阶段(BU/PL-SP与功能SP)的主要活动与方法
BU/PL使命、愿景及目标(步骤/方法:BLM-战略意图、MM-step1)
BU/PL市场细分与组合分析(步骤/方法:BLM-创新焦点、MM-step2-3)
BU/PL业务设计(步骤/方法:BLM-业务设计、MM-step1)
公司战略指导与质询
BU/PL目标市场SP(步骤/方法:MM-step4)
BU/PL产品规划(步骤/方法:MM-step4)
整合BU/PL-SP(步骤/方法:BLM-战略、BLM-执行、MM-step5、)
各功能领域分析
各功能领域战略
M2:BU/PL-SP与职能SP战略决策会
5.6.第三阶段(C-SP)的主要活动与方法
资源平衡与分配
制定公司SP(步骤/方法:BLM-战略、BLM-执行、MM-step4-5)
M3:公司战略规划决策会议
公司SP、BU/PL-SP、功能SP定稿
5.7.案例研讨:H公司GSM产品线战略规划的经验与教训?
5.8.案例研讨:某集团公司和业务单位战略规划哪些地方需要改进?
5.9.小组演练:输出自己公司的初步SP流程概览


6.公司年度经营计划(BP)流程
6.1.BP流程的整体框架
6.2.第一阶段:预测及规划指导
第一阶段主要活动一览
公司年度经营目标设想(步骤/方法:BLM-双差分析、战略意图)
BU/PL经营目标分解推算(步骤/方法:同上)
公司年度重点工作初稿 (步骤/方法:BLM-关键任务、MM-step5)
公司年度KPI方案初稿(步骤/方法:BLM-正式组织、MM-step5)
财务预测、关键KPI推算
人力预算(步骤/方法:BLM-人才)
启动年度预算
机会点到订货预测第一稿
薪酬策略及人力总预算
费用策略及费用总预算
订货目标汇总协调
第一次年度经营计划会议(订货总目标预测、人力/费用总预算、审批公司KPI方案和年度重点工作)
6.3.第二阶段:业务目标制定
第二阶段主要活动一览
机会点到订货预测第二稿
公司预算初稿
公司CBP执行情况审视
BU/PL KPI方案和重点工作(步骤/方法:BLM-关键任务)
各部门KPI方案和重点工作(步骤/方法:BLM-关键任务)
第二次年度经营计划会议(批准订货总目标、审议公司总预算、评审BU/PL和各部门KPI方案和重点工作)
6.4.第三阶段:业务计划与预算
第三阶段主要活动一览
编制BU/PL BP初稿(步骤/方法:MM-step4-5、BLM-执行)
编制BU/PL年度研发计划初稿(步骤/方法:MM-step4-5)
BU/PL 全预算初稿
各部门全预算初稿
人力资源预算合并
财务合并数据并测算,公司预算刷新
预算初评
BU/PL 全预算、各部门预算刷新
编制CBP初稿(步骤/方法:MM-step5、BLM-执行)
CBP、BU/PL BP和年度研发计划刷新
第三次经营计划会议(批准公司总预算、审批CBP、BU/PL-BP及研发计划、批准KPI目标和重点工作)
BU/PL和各部门全预算定稿、费用授予
组织绩效目标(KPI目标+重点工作目标)和行动计划(步骤/方法:BLM-组织、文化)
6.5.研讨:公司及BU/PL-BP一般包括哪些方面的计划?这些计划的相互关系是怎样的?


7.战略执行管理体系
7.1.战略执行管理系统
财务/人力核算与监控
基于KPI目标的绩效计划与执行监控
重点工作(战略任务)分解与执行监控
业务/人事/财务结合的经营分析
人员业绩评估及奖惩管理
7.2.案例分享:华为DSTE中执行管理体系的运作
DSTE执行管理的主要内容与过程
IRB/IPMT/PMT在战略执行中的作用
质量与运营体系、财经管理体系、人力资源管理体系、流程IT体系在战略执行过程中的配合关系
7.3.战略解码
常见的战略解码方法
BSC与BEM如何结合应用
如何导出KPI?
如何导出重点工作?
7.4.企业绩效管理(EPM)系统
什么是EPM? 简单来说,就是集成的、数字化的战略执行管理系统
打造组织绩效、项目绩效、岗位绩效的“铁三角”
EPM是绩效管理、计划管理、预算管理“拧成一股绳”
7.5.EPM数字化解决方案
EPM在企业整体数字化-软件应用系统中的位置
EPM数字化解决方案的整体框架
研讨:企业构建EPM解决方案的必要性与建设步骤

 

讲师简介 (胡红卫)

讲师姓名:胡红卫

教育背景

中国科技大学工学学士,复旦大学MBA

职业背景

国内知名人力资源管理专家、研发管理专家
原华为公司高级副总裁
深圳市管理咨询协会副会长
2004年深圳咨询业“十大风云人物”之“标杆型人物”

具备18年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询、人力资源咨询实践经验。在华为任职近9年,担任副总裁及管理工程部总监期间,组织或领导了《华为基本法》、集成产品开发(IPD)、业务流程重组(BPR)、人力资源管理、ISO9001、ERP、IT规划等核心管理项目。咨询背景:成功主持了迈瑞、方太、中集集团、上海贝尔、康佳、TCL电脑、国人通信、宇龙通信、朗科技、南软、金发科技、许继电气、新烟集团等五十多家企业涉及战略规划、产品开发管理、组织设计、人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表研发管理方面的文章20多篇,在国内具有广泛的影响力。在专业杂志公开发表的文章有:《流程管理的原则 》、《以组织成长推动企业业务成长》、《将战略转化为计划,并有效监控执行》、《绩效管理如何融入到运营流程中?》、《建立有效的价值评价体系 》、《在薪酬中体现公司的战略及文化 》、《IPD与CMMI的区别 》、《产品研发需要系统性的解决方案》 ……

典型客户

迈瑞医疗电子、方太厨具、康佳集团、TCL电脑、上海贝尔、大唐移动、国人通信、日海通信、成都电信、合肥电信、云南联通、许继电气、华为电气、用友软件、南方电信软件、金智软件、昆明制药、神威药业等



 

汇款信息

公司名称:北京中人网信息咨询股份有限公司

  行:招商银行北京分行大屯路支行

    号:866180508610001

    号:976

 

联系我们

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