培训对象

中层经理、中高层经理

课程综述

中层经理的职责，是“正确地做事”，换言之，中层经理对效率负责。提升效率，在管理上有三个入口，作业、岗位、流程。本课程的教学目标，是围绕这三个效率入口，帮助中层经理，强化专业知识、提升管理技能。

课程收益

1.提高作业效率：优化工作中的作业。
2.提高人员效率：优化部门中的岗位。
3.提高流程效率：优化跨部门的协作。

课程大纲

第一章分层担责：各层级经理的职责分工
本章解答的问题：各层级经理的职责有什么差别？
一演化过程：管理是怎么发展的
1.作业管理：把作业分解为动作，1911年
2.岗位管理：把任务分解为作业，1916年
3.流程管理：把项目分解为任务，1913年
4.结构管理：把部门整合为组织，1946年
5.机制管理：把组织整合为系统，1858年
6.文化管理：把系统整合为社群，1972年
二分层担责：各层级经理怎么分工
1.基层经理：过程监督、行为纠正、绩效指导
2.中层经理：作业管理、岗位管理、流程管理
3.高层经理：结构管理、机制管理、文化管理
本章的教学目标：让学员了解各级经理的职责

第二章作业管理：提高工作中的作业效率
本章解答的问题：如何提高每项作业的效率？
一什么是作业，作业是交付的最小成果和产生成果的行为
1.单元成果：可供交付的最小成果
2.动作集合：单元成果的动作集合
二为什么要管理作业，作业是效率的原点
1.优化动作：释放效率潜力
2.主动探索：提高改善频率
3.标杆学习：挖掘集体智慧
案例1，经典案例：泰勒开创的科学管理
三怎样提高技能劳动的效率，动作时间分析，机器人的前生
1.标杆比对：谁的绩效表现最好
2.动作分析：什么动作效果最好
3.时间分析：什么动作效率最高
4.要素分析：哪些因素影响效率
5.主动探索：确定标准操作程序
6.持续改进：操作程序持续优化
案例2，时代案例：今日头条的动作分析
四怎样提高智力劳动的效率，工作写实，人工智能的前生
1.工作写实：以时间为线索的工作描述
2.工作说明：以任务为中心的工作描述
3.作业程序：以动作为单位的步骤分解
4.决策过程：以决策为中心的推理过程
5.权衡依据：以结果为中心的权衡依据
案例3，时代案例：富士康的全要素研发
五怎么分析作业，分析作业因素
1.输入因素：信息、物料、互动、工具
2.过程因素：空间、时间、演化、交付
六作业管理有什么成果，程序和样板
1.操作程序：单元成果的步骤描述
2.成果样板：单元成果的性状描述
七怎样实施作业管理，实施步骤
1.成果岗位：锁定交付成果的岗位
2.交付成果：分析岗位交付的成果
3.成果行为：筛选产出成果的行为
4.高频行为：提取经常发生的行为
5.人际行为：定位影响他人的行为
6.行为规范：按顺序规范各类行为
小组练习1：工作面谈的操作程序
本章的教学目标：让学员理解作业管理的原理和操作

第三章岗位管理：提高部门中的人员效率
本章解答的问题：如何提高各个岗位的效率？
一什么是岗位，岗位是任务和任务承担者的总称
1.任务集合：独立承担的任务集合
2.交付主体：任务成果的交付主体
二为什么要管理岗位，提高人员效率
1.降低工作难度：工作任务的团队化设计
2.提升工作技能：工作技能的分阶段提升
3.摆脱经验依赖：摆脱对主观经验的依赖
案例4，经典案例：通用电器的岗位设计
三怎样设计岗位分工，横向分工
1.任务清单：工作任务的明细清单
2.能力分类：任务对应的能力分类
3.岗位设计：同类能力的岗位集中
4.团队分工：团队成员的技能互补
5.职级设计：能力范围的职级对应
6.晋升管理：岗位轮换与能力提升
案例5，时代案例：新东方岗位的新设计
四怎样设置岗位层级，纵向分工
1.职能模块：部门职能的模块分解
2.模块任务：职能模块的任务分解
3.初级岗位：标准操作任务的集合
4.中级岗位：经验判断的任务集合
5.高级岗位：探索决策的任务集合
案例6，时代案例：淘宝引发的客服变革
五怎样分析岗位，分析因素
1.任务活动：计划、执行、合作、责任
2.岗位要求：知识、技能、能力、素质
六怎么基于岗位管理实现竞争优势
1.岗位拆分，以精细管理提高任务效率
2.岗位合并，以能力优势提高人员效率
七怎样实施岗位管理：岗位管理的步骤
1.关键：关键技术岗位
2.核心：核心节点岗位
3.起点：流程启动岗位
4.触点：客户触点岗位
小组练习2：关键岗位的拆分重组
本章的教学目标：让学员理解岗位管理的原理和操作

第四章流程管理：提高跨部门的协作效率
本章解答的问题：如何提高跨部门的协作效率？
一什么是流程，要素序列
1.任务资源的要素表达
2.任务要素的序列表达
二为什么要管理流程，提高协作效率
1.缩短流程周期：缩短跨部门工作的周期
2.提高流程效率：提高流程的投入产出比
3.减少部门推诿：减少部门间的工作推诿
案例7，经典案例：福特汽车的装备革命
三怎样分析流程，流程因素
1.流程是怎么启动的，指令还是情景
2.决策是怎么产生的，提案还是预案
3.任务是怎么操作提，经验还是程序
4.外包是怎么委托的，受控还是可控
5.结果是怎样达成的，必然还是或然
6.追溯是怎样进行的，前台还是后台
案例8，时代案例：海尔流程的人单合一
四怎样梳理流程，流程层次
1.经营流程：公司层面（月/日流程）
2.业务流程：部门层面（日/时流程）
3.任务流程：岗位层面（时/分流程）
4.作业流程：个人层面（分/秒流程）
5.操作程序：动作层面（秒/帧流程）
案例9：时代案例：猎聘流程的人工智能
五怎样推动流程的进程和优化，流程中的七种角色
1.受益人：流程的服务对象
2.关联人：流程的影响对象
3.责任者：流程的责任主体
4.参与者：流程的参与主体
5.批评者：流程的评价主体
6.追溯者：流程的追溯主体
7.改善者：流程的优化主体
六怎样基于流程管理实现竞争优势
1.聚焦迭代：以持续优化放大竞争优势
2.升维改进：以维度升维增加竞争优势
七怎样实施流程管理，实施步骤
1.战略：企业的现行战略
2.职能：支持战略的职能
3.项目：战略职能的项目
4.流程：战略项目的流程
小组练习3：质量流程诊断优化
本章教学目标：让学员理解流程管理的原理和操作

第五章效率诊断：诊断管理上的效率障碍
本章解答的问题：企业效率低下的原因是什么？
一哪些现象表明企业效率有障碍，低效率的症状
1.跨部门沟通困难
2.优秀员工难留住
3.员工绩效难达标
二怎样定位效率障碍，效率诊断
1.流程缺陷：跨部门沟通困难
2.岗位缺陷：优秀员工难留住
3.作业缺陷：员工绩效难达标
三效率改善有什么原则
1.自上而下的分析
2.自下而上的优化
本章教学目标：让学员理解效率改善的原则

课后开卷测试，一小时（可选）
选择题、填空题，加强记忆
分析题、简答题，加强理解

讲师简介 (刘向明)

讲师姓名：刘向明

教育背景

加拿大马尼托巴大学产业/组织心理学硕士(Industrial and Organizational Psychology) 、荷兰CBI管理学院工商管理学士。

职业背景

心理学专家、管理学者，清华大学继续教育学院特聘教授、清华大学职业经理训练中心高管教练，CCTV-2年度雇主调查评审专家。
曾服务于
沃尔玛商业咨询公司，担任咨询经理；
阿尔斯通华能事业部，担任HRD；
梅塞尔南中国区，担任总裁助理；
中华英才网，担任董事会顾问；
比特营科技公司，担任CEO；
清华大学，担任特聘教授。

授课风格

句句入理，字字珠玑高屋建瓴，从表及里，解决问题，系统渊博，风趣幽默。

授课经验

1．丰富的现场经验：刘老师从事企业培训已有七年，为各类企业培训数百场，有丰富的临场经验，培训内容逻辑清晰、课堂气氛活跃。
2．情景化的能力传授：刘老师有企业中层和高层的管理经历，熟悉企业管理的工作情景，能结合具体的情景传授管理知识和管理技能。
3．启发式的思维引导：刘老师的上课风格符合成年人的学习特征，能启发学员的自主思维和独立思维，提高能力和知识的转化效率。
4．融通的知识结构：刘老师有现代化的知识结构，理解东西方文化差异，能把现代管理知识与企业的实际情况相结合。
5．系统的战略思维：刘老师曾参与三家跨国集团在中国区的培训体系设计，还主持了中国国际航空公司、百度和普天的培训体系咨询项目，能从战略高度理解培训。

典型客户

京东、小米、百度、网易、居然之家、斗鱼
中科院人工智能研究所、铁科院、公安部交管研究所
中建地产、万科地产、融创集团、富力地产、建发地产
建设银行、民生银行、国家开发银行、北京银行、友利银行
郑州商品交易所、大连商品交易所、上海证券交易所
中船重工、中航工业、中铁集团、北方工业、上汽集团
国航航空、海南航空、华住集团、华谊娱乐、湖南卫视
IBM、三星集团、SK海力士、辉瑞制药、索尼、德意志银行

汇款信息

公司名称：北京中人网信息咨询股份有限公司

开户行：招商银行北京分行大屯路支行

帐号：866180508610001

行号：976

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