培训对象

公司总经理、研发总监、产品经理、项目经理、技术经理、系统工程师、产品规划专家

课程收益

1)全面学习业界标杆企业的平台和技术创新管理机制
2)全面实现公司产品开发与技术研究有效分离，减少产品开发中的技术风险
3)构筑公司产品平台、形成技术货架库，全面实现技术共享，降低开发成本
4)掌握平台和技术从规划、实现、转化、维护全流程管理方法
5)打通市场、产品、技术融通环节，全面体现平台和技术的商业价值
6)掌握平台化研发的组织的绩效设计要点，兼顾技术创新性与产品商业化

课程背景

从长远来看，产品间的竞争归根结底在于基础平台的竞争，“厚平台、薄产品”是产品研发的未来趋势，通过平台化、构件化的交付，可以有效降低研发成本，提高研发效率，确保产品质量，构筑信息安全，缩短产品上市周期，使得公司能以更低的运作成本更快地响应客户需求。现实情况，科技企业都已经充分认识到平台化和货架化的重要性，并且一些企业已经专门将产品开发和技术开发人员进行有效分离，组建研究院、技术中心等专注于技术创新和平台化的部门，但实际运作下来，发现遇到问题不少，迫切需要找到这些问题的有效解决之道。
1、重复发明轮子，个个累的半死
产品中的共用平台、通用构件缺少总结提炼，没有分享机制，导致每个项目组都在重复发明轮子，浪费大量的研发资源。
2、技术“成果“束之高阁，没有实际运用
公司也总结了一些共享构件，但因为质量、服务、资料等一系列制约因素，导致使用团队不愿意用、不好用、不敢用，白白浪费的研发费用。
3、技术成果“假Ready“
技术研发缺少规范化管理过程，技术货架没有质量标准，看是一堆技术货架，并且看似完美，但一用就爆雷，开发团队都被炸怕了。
4、闭门造车，缺少市场、客户意识
平台技术开发与产品开发关系没有理顺，技术团队缺少客户需求、客户服务意识，没有倾听一线产品开发团队的声音，闭门造车现象严重。
5、技术创新难以评价，优秀人员不愿意来、留不住
平台技术开发与产品开发团队绩效评价不清晰，价值激励不突出，因为不知道咋评，进而不敢奖，看着产品开发一线团队大口吃肉、大碗喝酒，技术研究团队水平高的人员全跑光。

课程大纲

第一部分：企业在研发管理面临的问题及解决方案
1.案例分析
2.企业研发管理面临的问题/挑战

第二部分：产品平台和技术管理概述
1.产品平台概述
2.产品平台定义
3.构建模块(BB)的定义与属性
4.共用构建模块（CBB）
5.CBB与BB的主要特征
6.产品平台和CBB的重要意义
7.基于产品平台的异步开发模式
8.技术管理概述
9.产品平台化开发中的常见问题
10.问题研讨与实战演练

第三部分：产品平台战略和规划
1.产品战略框架
1.1产品战略愿景
1.2产品平台战略
1.3产品平台形成的方法
2.产品平台发展战略
3.产品平台组合战略
3.1分割平台战略
3.2平行影响战略
3.3垂直规划战略
3.4滩头阵地战略
4.产品平台规划流程-五步骤产品平台规划
4.1产品系列差异分析
4.2演练：选取一个熟悉的产品系列，讨论制定产品系列差异分析表
4.3平台路标规划
4.4演练：在上次演练基础上，制定产品平台分析表、产品平台路标规划表
4.5平台要素定义
4.6演练：定义平台关键要素表
4.7平台项目分析
4.8平台项目管理
4.9演练：在上次演练基础上，选取一个产品平台，制定产品平台关键要素表、平台项目分析表
5.产品平台绩效与生命周期

第四部分：技术战略与技术规划
1.企业技术战略
2.平台组成要素-核心技术
3.核心技术在技术规划中的位置
4.技术规划的核心内容
5.针对不同客户群做产品开发与技术开发分离
6.技术规划的输出-技术路线图
7.技术路线图概念
7.1技术路线图主要特征
7.2技术路线图的价值
7.3案例讲解：某企业技术战略管理与业界绩优公司对比
8.技术规划流程（本节含2组演练）
8.1Step1：市场分析
8.2演练：选取一种熟悉的产品，制定其市场产品分析表，以及粗略的市场和产品路线
8.3Step2：产品分析
8.4演练与讲解：市场产品分析表示例
8.5Step3：技术分析
8.6产品技术分析表示例
8.7Step4：技术项目分析
8.8Step5技术管理
8.9演练：采用“市场产品分析表”演练中的产品，制定其产品技术分析表及技术路线图
9.产品开发与技术研发的区别
10.产品开发与技术研发的先后顺序
11.为什么要进行预研?
12.预研的分类
13.预研与技术开发概述
14.预研与技术开发流程
15.示例：预研与技术开发流程——流程袖珍卡
16.技术项目评审
17.技术项目度量

第五部分：组件设计与管理
1.平台、模块共享的层次：7层货架
2.系统工程-架构分解、组件开发
3.系统分解与分配
4.模块化设计方法
5.相关工具/方法
6.模块化设计第一步
7.模块化设计第二

讲师简介 (James Li)

讲师姓名：James Li

职业背景

在国内某知名通信企业（华为）工作期间，先后从事产品开发、项目管理和产品质量等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革（IPD-集成产品开发）。在质量部工作期间，作为EPG成员，开发了需求管理工具R-Manager以及CMM 5级流程，并负责企业内部的推行。
在展讯通信公司工作期间，担任质量部高级经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化产品管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的产品管理实战经验。
在北京联信永益工作期间，作为质量副总成功建立了产品需求、产品定义、立项及整个开发与上市过程的管理，为公司的上市做好了铺垫。
在中国惠普TS-QO产品线，作为高级咨询顾问，成功的打入中国移动总部和建设银行总部，为国字号的企业管理领域市场打开了研发、测试、运维的管理咨询之路。

从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和落地（产品开发流程体系、研发项目管理体系、CMMI软件开发管理体系），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。

典型客户

国电南瑞、亚信科技、长城汽车、中通客车、宇通客车、福田汽车、潍柴动力、上海宝信软件、深圳比亚迪微电子、山东鲁光科技、武汉东浦、北京华彩、长城电脑，美菱电器，大唐电信、中国移动总部、吉林移动、河北移动、广西移动、贵州移动、四川电信、国网电科院、正元信息、中联佳裕、山东万博、鲁光信息、广通迅达、伟景行、石化盈科、长春宏达、中国海关、重邮信科、成都吉锐、广州日立电梯、北京华彩、北京蓝讯、升腾资讯、中电华大、西威电子数家企业。

汇款信息

公司名称：北京中人网信息咨询股份有限公司

开户行：招商银行北京分行大屯路支行

帐号：866180508610001

行号：976

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