[公开课] IPD(集成产品开发)
  • 开课时间:2020/1/9
  • 上课地点:上海市
  • 课程老师: 胡红卫
  • 开课时长:2 天
  • 标准学员数:40 人
  • 授课形式:专题讲授
  • 课程领域: 研发管理
  • 原价: 7800元
  • 会员价: (折)   (如何获得更低折扣)
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精品课程

本课程近期开课计划本课程历史开课次数:32

课程信息

针对行业

加工制造,IT通讯,机械设备

培训对象

企业CEO/总经理、研发副总、总工/技术总监、研发经理、项目经理、研发骨干、各部门主管、企管人员等。

课程收益

全面、透彻理解IPD高效研发的原理方法,掌握分阶段、落地化的IPD实施办法
澄清当前状况:系统分析中国企业研发方面的十大典型问题,对本公司研发管理成熟度做出评估(处于1、2、3、4、5哪个等级)?理解本公司研发管理的现状;
明确提升路径:结合本公司业务发展要求,明确未来研发管理体系的建设路径;
找到系统方案:掌握业界领先的产品研发管理体系——集成产品开发(IPD)体系的思想、架构、模式和方法,理解IPD变革的三大重组:市场重组、流程重组、产品重组;
展望扩展应用:理解传统研发、狭义IPD、广义IPD的区别,企业如何实现从“小研发”到“大研发”,到“大经营”的突破性转变; 
制定产品规划:掌握汉捷原创的、实操化的“基于市场和平台的产品规划七步法”;
制定技术规划:了解如何基于产品规划和技术分析进行技术/平台规划的步骤及方法;
部门协同作战:找到跨部门协调困难的解决之道,使横向矩阵结构和跨部门研发团队有效运行;
研发流程落地:掌握建立和推行研发流程体系的思路和方法,使研发流程真正落地;
把握实施步骤:根据“总体规划、分步实施”的原则,结合企业实际,从空间和时间两个维度明确IPD体系推行步骤和策略;
借鉴领先经验:学习领先企业在实施IPD方面的实践经验

课程背景

集成产品开发(IPD, Integrated Product Development)是在PACE(Product And Cycle Excellence,产品周期优化法)等研发管理模式的基础上,经过IBM等领先企业的实践,总结出来的一套先进、成熟的产品及研发管理思想、模式和方法。
在国内,华为从1998年开始率先引进IPD,历经5年全面推行IPD体系,并经过15年优化完善,极大地推动了华为业务发展。胡红卫老师是华为IPD导入的负责人之一,自2001年开始在国内从事IPD咨询及培训,从2003年开始帮助方太导入IPD,之后持续进行IPD扩充和优化咨询10多年,历经7期咨询项目,而方太集团也是继华为之后,国内第2家全面推行IPD体系并取得巨大成功的企业。
在胡红卫总裁领导下,汉捷咨询帮助方太、VIVO手机、中集集团、阳光电源、士兰微电子、南方路机、金发科技、英威腾科技、良信电器、卡斯柯信号系统、山特电子、三维通信、许继电气、胜软科技、宁德时代、合力叉车等200多家企业成功实施IPD,涉及电子、通信、机电设备、自动化、软件、集成电路、材料等众多行业,取得了显著的效果。
其中,有30多家企业的IPD咨询项目,是胡老师亲自负责或全程参与指导的。
通过IPD有效推行,建立市场导向、跨部门协同、平台化的产品研发模式,将给企业带来巨大收益: 
提升新产品开发成功率50%以上
提升产品竞争力50%以上
提升研发效率和质量50%以上
建立适应市场、持续的产品及技术创新机制
大幅度提升技术实力和平台化水平
培养优秀的产品及研发人才队伍,建立优秀的研发文化,提高研发人员积极性

培训特色

权威性:该课程源于IPD系统理论和优秀企业的实践,系讲师在国内首创,并经过16年多的广泛讲授和不断优化,成为业内权威的经典课程。

系统性:该课程完整的包括了IPD研发管理体系前端的产品及技术规划管理、后端的IPD产品及技术研发管理、IPD研发组织保障体系。课程站在现代研发管理思想的高度,依据IPD整体架构,从理念、策略、结构、流程、人员及文化各管理要素层面进行系统的阐述和研讨。

针对性:深入剖析当前企业的研发管理难题并提出切实有效的解决方案(比如跨部门协同,产品及技术规划)。课程讲求提纲挈领,紧紧抓住原则、思路和要点。

实践性:讲师具备28年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询项目(30多个)的实践经验,已经讲授公开课200多场,内训400多场,覆盖国内各行业、各知名企业,如美的、三一、海尔、海信、方太、中集、vivo手机、腾讯、Siemens、金田、中电科、中电子、中粮、英威腾、合力、台湾Mstar、宁德时代,等等。

课程大纲

0.概述
对IPD的理解和完整定义
传统研发、狭义IPD、广义IPD的比较
广义IPD体系框架,三大体系(狭义IPD、战略管理、产品线管理)
基于MM&BLM的战略管理体系
产品线组织模式及运作管理体系
IPD体系在企业管理体系中的位置
IPD的来源和在中国的实践历程


1.产品研发面临的挑战和问题
本单元学习目标:了解贵公司研发管理的现状及典型问题,明确改进方向
1.1.中国企业在产品研发方面面临的挑战
1.2.中国企业研发管理的十大典型问题
1.2.1.未形成正确、系统的研发理念
1.2.2.缺乏前瞻性的、有效的产品规划
1.2.3.在开发过程中缺乏投资决策评审
1.2.4.职能化结构带来的协调困难
1.2.5.不规范、不一致、接力式/串行的开发流程
1.2.6.项目管理薄弱
1.2.7.技术开发与产品开发未分离
1.2.8.缺乏CBB及经验教训的积累和共享机制
1.2.9.研发人员职业化素质不足,缺乏有效培养 
1.2.10.缺乏有效的研发考评与激励机制
1.3.研发管理体系的水平等级划分及演进
1.3.1.级别1:非正式的管理
1.3.2.级别2:优秀的功能
1.3.3.级别3:优秀的项目
1.3.4.级别4:优秀的组合
1.3.5.级别5:世界级的研发能力
1.4.各级别的特征
1.4.1.级别1:非正式的管理(游击队)——没有明确的成功标准、非正式的、随意的、无原则性、流于形式
1.4.2.级别2:优秀的功能(各自为战)——不一致的目标、职能完整、协调困难、被动响应市场
1.4.3.级别3:优秀的项目(协同作战)——共同目标、跨部门协同、高效运行
1.4.4.级别4:优秀的产品组合(平台支撑)——平台杠杆利用、前瞻性规划、流程成为竞争优势
1.4.5.级别5:优秀的产业价值链(联合舰队)——全球领先视野和能力、跨企业创新、全球化创新、技术突破,世界级研发能力
1.5.研讨:我们公司产品研发处于何级别?存在的典型问题是什么?


2.IPD研发的思想及整体框架
本单元学习目标:理解IPD的精髓,对研发管理全面、系统思考及把握
2.1.IPD的核心思想
2.1.1.产品开发是投资行为
2.1.2.基于市场的创新
2.1.3.基于平台的异步开发模式和重用策略
2.1.4.技术开发与产品开发分离
2.1.5.跨部门协同
2.1.6.结构化的并行开发流程
2.1.7.项目线与能力线并重
2.1.8.职业化人才梯队建设
2.2.IPD研发管理体系的整体框架
2.2.1.前端的规划与需求
2.2.2.后端的研发与支撑
2.2.3.组织保障体系
研发职能组织
跨职能团队:IPMT(集成组合管理团队)、PMT(组合管理团队)、PDT(产品开发团队)、TDT(技术/平台开发团队)、LMT(生命周期管理团队)等
基于KPI体系的绩效管理
2.2.4.IPD工具(业务、技术)
2.3.IPD研发体系集成了各方面的最佳实践方法
2.4.IPD实施给企业带来的典型好处
产品投入市场时间缩短40%~60%;
产品开发浪费减少50%~80%;
产品开发生产力提高25%~30%;
新产品收益(占全部收益的百分比)增加100%


3.产品规划与技术规划
本单元学习目标:学习产品规划、技术/平台规划的步骤和要点,对如何“做正确的事情”形成全局思路,把握基本步骤及总体方法
3.1.IPD研发管理体系的前端——规划与需求
3.2.基于市场与平台的产品规划七步法
3.3.战略规划的方法论——市场管理(MM)
3.3.1.MM的概念
3.3.2.MM六个步骤流程
理解市场
市场细分
组合分析
制定细分市场业务计划
整合及优化业务计划
管理业务计划并评估表现
3.3.3.基于市场和平台的产品规划七步法
3.3.4.第一步:机会洞察
3.3.5.第二步:市场定位
3.3.6.第三步:增长分析
3.3.7.第四步:平台分析
产品平台的概念
产品平台与技术、产品线、产品之间的关系
3.3.8.第五步:产品策略
3.3.9.第六步:组合决策
组合决策的简要方法
组织决策(PDC)的步骤与方法
3.3.10.第七步:路标规划
主版本(V)、子版本(R)、修改版本(M)的定义和划分、示例
项目组合分析,示例:光网络产品线项目组合分析、视频会议产品线项目组合分析
产品线路标(Roadmap),示例:厨电产品路标规划、内燃叉车产品线路标规划
3.4.项目任务书开发流程(CDP,传统称立项流程)
3.4.1.CDP流程的三个步骤:市场评估、需求定义、执行策略
3.4.2.CDP流程的三个交付:项目任务书(CHARTER)、初始产品包业务计划(IOBP)、初步产品包需求(IOR)
3.4.3.项目任务书(CHARTER),示例:某家电产品开发项目任务书
3.4.4.案例研讨:RACE12电梯一体化控制系统立项中的问题
3.5.技术/平台规划(TPP)流程
3.5.1.TPP流程与其它流程的关系
3.5.2.TPP流程的步骤、要点
3.5.3.技术路标规划
3.6.异步开发模式和CBB(共用构建模块)
3.7.案例分析:L公司产品规划的困惑


4.产品需求管理
本单元学习目标:理解产品包需求(OR)的概念和分层、分类的基本方法,认识OR流程、OR主线,提升以客户需求为导向的意识
4.1.产品包需求(OR)的概念、分层及分类
4.1.1.产品包需求(OR)的概念
4.1.2.OR的分层——问题、特性、包需求
4.1.3.OR的基本分类方法——$APPEALS
4.2.产品包需求(OR)工程
4.3.产品包需求(OR)流程
4.3.1.OR流程与MM流程、IPD开发流程的关系
4.3.2.OR流程之收集阶段
4.3.3.OR流程之分析阶段
4.3.4.OR流程之分发阶段
4.3.5.OR流程之实现阶段
4.3.6.OR流程之验证阶段
4.3.7.研讨:如何挖掘客户的潜在需求/未来需求?


5.IPD研发组织平台
本单元学习目标:了解如何构建IPD研发组织平台,如何建立及运作跨部门团队;掌握促进部门协作顺畅的措施;了解如何培养优秀的项目经理;如何对现有组织结构进行优化
5.1.产品开发组织结构的多种形式
5.1.1.职能制产品开发组织的特点
5.1.1.1.职能制组织的优点
5.1.1.2.职能制组织的缺点
5.1.2.项目制产品开发组织的特点
5.1.2.1.项目制组织的优点
5.1.2.2.项目制组织的缺点
5.1.3.矩阵制产品开发组织的特点
5.1.3.1.轻度、平衡、重度矩阵结构
5.1.3.2.轻度矩阵结构与重度矩阵结构的比较
5.2.产品开发组织常见问题及影响
5.2.1.不真正关注客户需求(“我们按照市场部提出的要求开发产品”)
5.2.2.各自为政,“各人自扫门前雪”(“你们的事情,而不是我们的事情…”)
5.2.3.签字审批手续繁杂,没完没了地转来转去,造成机构臃肿
5.2.4.决策缓慢,或者决策不当(踢皮球,嗓门或权力大的人进行决策)
5.2.5.协调沟通困难,各执己见(每个部门都认为自己是正确的)
5.2.6.关注所谓的部门利益,而不是公司产品的整体表现
5.2.7.……
5.3.IPD跨部门产品开发团队(PDT)的组织形式
5.3.1.PDT经理(核心组组长)
5.3.2.PDT代表(核心成员)
5.3.3.PDT外围组成员
5.4.PDT在组织结构中的位置,示例
5.5.PDT与职能部门之间的关系
5.6.PDT中的角色构成,各主要角色的职责
5.6.1.示例:W公司PDT的角色构成
5.6.2.示例:K公司PDT的角色构成
5.6.3.PDT经理的职责
5.6.4.PDT代表的职责
5.6.5.PDT外围成员的职责
5.6.6.职能部门经理的职责
5.7.IPD对PDT经理的技能要求
5.7.1.业务才干
5.7.2.开发技能
5.7.3.市场技能
5.7.4.项目管理能力
5.7.5.团队合作技能
5.8.如何培养PDT经理
5.8.1.周边部门锻炼(如:市场部、用户服务部、制造部等),提高产品全流程意识和技能
5.8.2.参加项目经理知识和技能培训
5.8.3.通过在项目经理助理等岗位上进行培训,获取经验
5.8.4.与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨
5.8.5.自我批评总结,不断学习总结,改正错误
5.8.6.最根本的在于赋予充分的责权,敢于压担子
5.9.案例分析:K公司矩阵结构运作
各产品管理部的产品经理的职责如何定位?
应采取哪些措施,使矩阵结构有效运作?
需要什么样的文化导向以支持新的组织架构和运作?


6.IPD结构化研发流程
本单元学习目标:掌握制定结构化、可操作的研发流程体系的思路及方法;了解产品开发流程最佳实践;理解主流程/阶段流程与支撑流程的关系;掌握制定关键支撑流程的要点
6.1.结构化的研发流程
6.1.1.结构化的概念
6.1.2.产品开发流程的层次和阶段划分
6.1.3.流程结构化不足的征兆
6.1.4.产品开发流程缺乏结构化的危害、示例
6.2.平衡的研发流程:在非结构化和过于结构化之间取得平衡
6.3.并行的研发流程
6.4.IPD产品开发流程的层次划分
6.4.1.IPD开发流程概览(袖珍卡)
6.4.2.IPD阶段流程
6.4.3.支撑性子流程
6.4.4.操作指导/模板/表格
6.5.IPD各阶段流程介绍
6.5.1.概念阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例
6.5.2.计划阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例
6.5.3.开发阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例
6.5.4.发布阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例
6.5.5.验证阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例
6.6.阶段流程交付件形式
6.6.1.阶段性流程图
6.6.2.角色和职责
6.6.3.活动描述
6.6.4.模板/表格
6.6.5.WBS 1/2/3/4级项目计划模板
6.7.IPD与CMMI的关系、IPD-CMMI体系介绍
6.8.IPD支撑性子流程识别及框架
6.8.1.系统工程子流程
6.8.2.硬件开发子流程
6.8.3.软件开发子流程
6.8.4.测试子流程
6.8.5.项目管理流程
6.8.6.技术评审流程
6.8.7.需求管理流程
6.8.8.配置管理流程
6.8.9.文档管理流程
6.8.10.新器件选购流程
6.8.11.质量问题及报告流程
6.8.12.外协管理流程
6.8.13.……
6.9.IPD关键子流程之决策评审(DCP)流程
6.9.1.产品开发过程中的决策评审点(DCP)
6.9.2.决策评审的团队及内容
6.9.3.如何建立有效的决策评审机制
6.10.IPD关键支撑性流程之项目管理流程
6.10.1.项目管理与IPD主流程的关系
6.10.2.IPD项目管理的特点
6.10.3.WBS 1/2/3/4级模板演示
6.11.IPD关键支撑性流程之系统工程流程
6.11.1.系统工程与系统工程师(SE)
6.11.2.系统工程与产品包需求(OR)流程的关系
6.11.3.产品包需求(OR)流程与需求工程方法论
6.12.IPD关键支撑性流程之产品测试流程
6.13.IPD关键支撑性流程之技术评审流程
6.13.1.缺乏技术评审的危害与后果,示例
6.13.2.技术评审点的设置、各技术评审点的内容
6.13.3.三层技术评审体系
6.13.4.技术评审的过程
6.13.5.技术评审原则
6.13.6.如何建立高效的技术评审机制
6.14.IPD关键支撑性流程之新产品上市(MPP)流程
6.15.IPD关键支撑性流程之新产品导入(MNPI)流程
6.16.产品开发流程结构化的几个常见问题
6.17.产品开发流程的裁剪
6.18.研讨:企业当前的产品开发流程存在什么问题?如何改进?


7.如何成功实施IPD
本单元学习目标:掌握根据企业实际情况阶段性实施IPD的路径、策略及方法;了解IPD实施过程中存在的问题及应对措施;了解变革管理的方法
7.1.IPD推行的路径规划
7.1.1.“总体规划、分步实施”的原则
7.1.2.基于研发管理成熟度等级的三大阶段
7.1.3.IPD推行的空间与时间规划
7.2.实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策
7.3.实施IPD变革的过程
7.3.1.增强紧迫感
7.3.2.组建领导团队
7.3.3.确立变革愿景
7.3.4.有效沟通愿景
7.3.5.确定原则并授权行动
7.3.6.制造短期成效
7.3.7.不要放松
7.3.8.巩固变革成果
7.4.案例:W公司实施IPD的实践
7.4.1.W公司在研发管理方面的持续努力
7.4.2.IPD变革过程初期出现的问题
7.4.3.案例分析:如何解决W公司在IPD推行中遇到的问题?
7.4.4.IPD咨询项目的过程:关注阶段、发明阶段、推广及优化阶段
7.4.5.IPD变革的成效
7.5.案例:F公司实施IPD的实践
7.5.1.F公司IPD实施的背景
7.5.2.第一期IPD项目目标及范围、项目计划
7.5.3.IPD变革愿景
7.5.4.IPD正式运行一年后的效果
同时在线项目:43项,增加1.5倍(研发人员仅增加20%)
已完成项目:15项,共计23款。
按时完成率:80%(误差:超过项目完成时间15天内)
研发周期缩短50%:平均研发周期(不包括SKD、改进型)9个月,单个项目最长周期是12个月,最短的5个月(EH02)。IPD项目实施前的平均研发周期约为16个月。
7.5.5.第2、3、4、5、6、7、7期IPD项目的范围、步骤和效果
7.6.其他几家公司IPD推行的情况介绍、经验和教训
7.7.企业级IPD变革的关键成功因素
7.7.1.一把手认识到位和亲自推动
7.7.2.总体规划,分步实施的策略
7.7.3.解决方案的系统性、针对性、可操作性
7.7.4.严密的项目管理
7.7.5.有效的变革管理
7.7.6.思想、观念和行为习惯等文化因素的转变

讲师介绍

讲师姓名: 胡红卫 (原华为公司高级副总裁)

擅长领域

产品管理 研发管理

教育背景

中国科技大学工学学士,复旦大学MBA

职业背景

国内知名人力资源管理专家、研发管理专家
原华为公司高级副总裁
深圳市管理咨询协会副会长
2004年深圳咨询业“十大风云人物”之“标杆型人物”

具备18年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询、人力资源咨询实践经验。在华为任职近9年,担任副总裁及管理工程部总监期间,组织或领导了《华为基本法》、集成产品开发(IPD)、业务流程重组(BPR)、人力资源管理、ISO9001、ERP、IT规划等核心管理项目。咨询背景:成功主持了迈瑞、方太、中集集团、上海贝尔、康佳、TCL电脑、国人通信、宇龙通信、朗科技、南软、金发科技、许继电气、新烟集团等五十多家企业涉及战略规划、产品开发管理、组织设计、人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表研发管理方面的文章20多篇,在国内具有广泛的影响力。在专业杂志公开发表的文章有:《流程管理的原则 》、《以组织成长推动企业业务成长》、《将战略转化为计划,并有效监控执行》、《绩效管理如何融入到运营流程中?》、《建立有效的价值评价体系 》、《在薪酬中体现公司的战略及文化 》、《IPD与CMMI的区别 》、《产品研发需要系统性的解决方案》 ……

典型客户

迈瑞医疗电子、方太厨具、康佳集团、TCL电脑、上海贝尔、大唐移动、国人通信、日海通信、成都电信、合肥电信、云南联通、许继电气、华为电气、用友软件、南方电信软件、金智软件、昆明制药、神威药业等

参课信息

课程费用包含资料、中餐、证书

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采购宝优惠政策

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