[公开课] 华为管理之道|华为文化+变革管理+干部管理
  • 开课时间:2020/5/29
  • 上课地点:济南市
  • 课程老师: 邓斌
  • 开课时长:2 天
  • 标准学员数:50 人
  • 授课形式:专题讲授
  • 课程领域: 管理能力
  • 原价: 6800元
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课程信息

针对行业

通用

培训对象

中高层管理者

课程背景

「为什么学华为」
全球第一,中国骄傲
2019 年,世界风云变幻,但华为看似丝毫不受影响,依然保持着 20%以上的增长率,
稳居世界 500 强第 61 位,是世界 500 强企业中唯一没有上市的民营企业,是全球第一大通讯设备提供商。30 年前,华为只有 6 名员工、2.1 万元注册资金;30 年后的今天,华为一举成为世界五百强企业和世界第一大通信设备制造厂商。即使是世界通信巨头思科、爱立信也为之头痛,将其列为最具威胁的竞争对手。
因为华为的持续增长,中国企业界掀起向它学习的热潮,探究其成长之道。
华为—管理体系化,业务流程化
从《华为基本法》诞生到 1998 年华为拜 IBM 为师,从全员持股到任职资格管理体系, 通过持续不断向标杆学习,华为已成为中国运营效率最高,员工职业化程度最高的企业。
「向华为学什么」
学习华为如何践行“以客户为中心、以奋斗者为本” 的企业文化
学习华为如何塑造艰苦奋斗的拼搏精神
学习华为如何有效管理干部
学习华为如何进行变革管理

课程大纲

华为企业文化的核心内涵
华为近5年的广告投放看华为文化导向
任正非为何把企业文化看得如此重
企业文化:一群人为了适应环境而作的一种生存选择方式
一切商业问题,归根到底是人的问题
华为文化是怎么来的?——“洋葱”文化
“洋葱”文化的本质是组织开放心态和持续学习力
华为文化的基石:核心价值观
华为文化是对人性弱点逆向做功,激发正能量
2005年4月28日任正非向广东省委汇报了什么华为核心价值观内在逻辑关系
华为核心价值观如何有效传播:华为是一部《西游记》
从企业文化视角,可从华为身上学习两点
聚合智慧是华为30年不变的生存法则
回归经营和管理的本质、华为“分赃”文化为何行得通
自我批判是华为持续领先的根本动因


华为核心价值观
以客户为中心
成就客户,是客户服务是华为存在的唯一理由,客户需求是华为发展的原动力
以奋斗者为本
坚持奋斗者为本,使奋斗者获得合理的回报
长期坚持艰苦奋斗
华为没有任何稀缺的资源可依赖,唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖
自我批判
只有坚持自我批判,才能倾听、扬弃和持续超越,才能更容易尊重他人和与他人合作,实现客户、公司、团队和个人的共同发展
开放进取
积极进取,勇于开拓,坚持开放与创新
团队合作
胜则举杯相庆,败则拼死相救


变革:华为30年变革与成长之路
华为的创新逻辑:活下去
华为变革成功的本质:管理水平与经营水平高度匹配
在快速变化的转型期,只有对变化反应能力最强的物种生存下来
不要封闭,要保持对外界变化的敏感,这决定我们的寿命
在商言商,“活下去”是华为奋斗的最高纲领
华为管理变革的目标:多打粮食、增加土壤肥力
管理变革支撑华为愿景与使命的实现
华为的管理变革是改良,不是革命
从文化、流程、组织与IT等层面展开管理变革
文化层面——华为成长根植于核心能力,核心能力根植于核心价值观
流程层面——这是华为管理架构“云-雨-沟”的“沟”
组织层面——“推拉结合,以拉为主”建设流程化组织
IT层面——华为IT在管理变革中承担的重要角色
华为管理变革之路——全面学习西方管理经验
华为各领域的深化变革,必须始终基于公司发展战略和公司管理变革
华为管理变革的“七个反对”——这些坑都是花银子和时间得来的
华为变革管理方法模型:BTMS
在管理变革中对干部管理能力的持续提升
任正非在管理变革中的角色——看堤坝的老人
华为流程变革实践
流程变革管理核心理念
流程管理变革实践经验
重塑流程管理的核心价值(核心理念)
流程变革管理的三部曲(方法与工具)
流程变革重塑经营
华为的组织:造大船
华为的变革基因和变革管理
解析华为的成长30年
创业期(1987-1992)的关键实践
机会成长期(1992-1997)的关键实践
系统成长期(1997-2010)的关键实践
重塑成长期(2011-至今)的关键实践


干部:华为干部管理之道
管理的核心命题:激活人
华为干部的使命与责任
对高层、中层、基层的差异化诉求
华为公司对干部的要求
华为干部选拔标准
华为公司干部的标准
核心价值观
品德与作风
绩效
能力(干部四力)
华为干部能力标准:干部四力12项要素解析
干部选拔与配备基本指导原则:猛将必发于卒伍、宰相必取于州郡
华为干部评议信息表解读
通过能力画像、经验画像、“之”字发展,匹配岗位能力要求
干部的使用与管理
在岗管理:干部个人绩效与组织绩效的紧密相关
干部管理分权制衡与监察——“三权”
华为“三权”的定义和对应的部门
干部“淘汰制”——要能上能下
任正非谈干部队伍建设
干部继任计划:对干部资源进行精确化管理和发展
继任计划的核心是“四点一线”
继任管理的风险和应对
继任计划的起点是识别关键岗位
围绕战略需求,聚焦关键岗位,确定继任梯队名单
“继任计划”与“年度干部任用决策”系统衔接,发挥各自价值
从士兵到将军:经理人反馈调研问卷
干部发展举措:中高层关键岗位干部“之”字型发展
干部培养举措:设计基于人群的培训项目

讲师介绍

讲师姓名: 邓斌 (前华为中国区规划咨询总监)

擅长领域

管理能力

职业背景

任职华为公司 11 年
前华为中国区规划咨询总监、高级管理顾问
持续跟踪研究华为管理模式超过16 年
中国航天集团、广东国税、新疆生产建设兵团、广东省企业联合会、四川省工信厅、山西省工商联合会、中国烟草、广铁集团、中国石油、中国移动、红塔集团、东风汽车、鲁华集团、红云红河集团、华润集团、中国南方电网、中交天航、中国银行、华泰证券、美的集团、顶新国际集团、北京银行、蚂蚁金服、蓝天集团、宁夏钢铁集团、银星集团、新中源陶瓷、雷沃重工、高科通信、振德医疗、亚宝药业、科大讯飞、咸亨国际

授课经验

面向企业管理者讲授“华为管理之道”300 余场,深受好评

参课信息

课程费用不包含午餐。

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