[公开课] 基于BLM/MM的SP/BP战略管理---从战略到执行(DSTE)变革之道
  • 开课时间:2020/5/29
  • 上课地点:深圳市
  • 课程老师: 胡红卫
  • 开课时长:2 天
  • 标准学员数:40 人
  • 授课形式:专题讲授
  • 课程领域: 公司战略
  • 原价: 7800元
  • 会员价: (折)   (如何获得更低折扣)
  • 用户评价:0 分 个评价
  • 立即购买 加入购物车
  • 在线咨询 下载课程大纲

同领域课程推荐

  • 职场人际关系管理
  • 智慧空间—高级培训师课程设计与开发训练

精品课程

本课程近期开课计划本课程历史开课次数:0

课程信息

针对行业

通用

培训对象

董事长/CEO、总裁/总经理、副总经理、战略规划部主管、市场部主管、经营管理部主管、人力资源副总/总监、财务总监、产品事业部总经理、产品线总监、产品经理、企管人员等。

 

课程收益

【传领先之道】
掌握DSTE【Develop Strategy To Execution】“战略与经营流”运行的基本原理和变革路径; 
透彻解读BLM 【Business Leadership Model】“1+8”要素内容,避免认识偏差;
精辟剖析对BLM 要素内容的底层逻辑,理解连接关系,避免“别乱摸”【BLM谐音】;
系统学习MM【Market Management】连贯、一致的战略规划思路和流程方法;
掌握MM面向目标市场的业务策略和产品规划【Roadmap Develop】之道;
把握BLM与MM优势互补的“双剑合璧”之道。
【授实用之术】
如何应用BLM、结合MM,划分战略规划【SP,Strategy Plan】的7个逻辑步骤?
如何构建覆盖“战略金字塔”三层面(公司、业务单位、功能)的战略规划流程?三个层面如何有机结合?
公司SP流程划分几个阶段?包括哪些步骤/活动?每项活动的操作要点与主要工具是什么?
价值驱动业务设计【Business Design】包括哪些要素?各要素如何针对性设计?
公司年度经营计划【BP, Annual Business Plan】包括哪些内容?如何构建BP流程?
战略决策团队(IRB/IPMT)、战略规划团队(PMT)如何组建?角色与职责是什么?
战略执行管理包括哪些内容?如何构建战略执行管理系统?
采用什么战略解码方法,以支撑战略展开与战略执行管理?
演练并输出自己公司的初步SP流程概览;
学习华为集团、华为终端公司等领先企业在战略管理方面的操作经验。

课程背景

战略决定成败!这是经常能引起我们共鸣的一句话。
然而,华为总裁任正非说:“华为没有战略”,阿里CEO张勇认为:“战略是打出来的”。那么,企业还需要战略吗?
的确,在“市场环境高度不确定性,竞争形势日趋激烈”时代,战略已经很难被清晰的规划,但是并非企业不需要战略,而是需要在执行中不断调整,就象任总所说:“方向要大致正确,组织必须充满活力”,而张勇先生也认为:“战略往往一展开,就要调整了,这里面要靠执着和坚持”。所以,企业并非不需要战略,而是需要对战略进行有效的管理。
国内著名战略管理、产品及研发管理专家胡红卫先生认为:
企业不仅需要战略设计,更需要落地式的战略管理组织与流程。
战略管理必须成为一个滚动编制战略规划(SP)、展开为年度经营计划(BP),并执行监控、调整迭代的过程。
战略不是偶然的奇思妙想,而是通过团队、流程及方法持续激发创造力、集思广益的结果。
胡红卫先生早年参与华为创业,先后经历研发、中试、制造、规划、管理工程、财务等岗位,曾任规划总监、总裁办主任、管理工程部总监,并担任公司副总裁达5年之久,亲身经历了华为从几千万销售额发展到数百亿的历程。在担任总裁办主任及规划总监三年期间,胡红卫先生曾主持了华为战略规划及经营计划工作,担任管理工程部总监期间,参与导入IPD体系,并开始学习和研究IPD体系中的市场管理(MM)方法论。
在之后的十七历程中,胡红卫老师一直从事IPD研发管理、MM战略管理、组织绩效管理等咨询及培训工作,是国内IPD课程、MM课程的首创者。随着MM方法论升级为BLM模型,胡老师后期主要应用BLM模型,结合MM方法论,为企业导入SP/BP战略管理体系或者业务单位战略管理体系。
2002年,华为按照IPD模式的MM方法论建立了SP/BP战略管理体系,大幅度提升了战略管理能力。2009年,华为导入了BLM模型,对战略管理体系进行升级,在整个流程体系中也称为DSTE流程,对华为的战略执行力和经营效率带来了进一步的提升。尤其华为终端公司(手机、平板等业务)在成立不久,就按照MM,后面结合BLM方法实施SP/BP战略管理,使华为手机业务在异常激烈的市场竞争中,从很不起眼的市场地位发展壮大,成为全球手机市场份额第二。
然而,华为体量庞大,其SP/BP体系(或DSTE流程)过于复杂,时间周期非常长(从4月份开始到次年2月份结束),这是一般企业无法适应的。
所以,胡老师针对5亿-200亿左右规模、具有多业务单位(如产品线/产品事业部、分子公司)的企业,借鉴华为实践,更结合十多年的战略管理咨询经验,开发了本课程,使企业根据课程内容和学习成果,可以建立自己的、系统的、实操的SP/BP战略管理体系。
胡老师亲自负责完成过的战略管理咨询项目,包括:
2002-2004年,安吉尔“饮水机未来发展战略规划”;迈瑞医疗“三大产品线战略规划研究”;国人通信“SP战略管理和BP经营计划流程和制度建设”;晶石集团“集团战略管理体系”;金发科技“产品线战略规划及产品规划体系”;
2005-2007年,士兰微“产品线战略规划及产品规划体系”,科达科技“公司未来3年战略规划”, 老板电器“公司未来3年战略规划”;
2008-2010年,海得股份“公司及业务单位SP/BP战略管理体系”,英威腾科技“公司SP流程和产品线SP流程”,胜利软件“公司SP流程和产品线SP流程”,三维通信“公司及产品线SP流程、产品线BP经营计划流程”;
2011-2013年,雷讯防雷“产品线SP/BP战略管理和产品规划体系”,元征科技“产品线SP战略规划及产品规划体系”;雷赛智能“公司及业务单位SP战略管理体系”;
2014-2016年,方太集团“产品线SP战略规划及产品规划管理体系”,卡斯柯铁道信号系统“产品事业部SP/BP战略管理体系”;
2017-2018年,合力叉车“从公司战略到产品线战略管理体系”,天奥科技“从公司战略到产品线SP/BP战略管理体系”,金田铜业“分子公司SP战略管理及产品规划体系”。
2019-2020年,华阳通用“DSTE之战略规划(SP)体系与辅导实施”,迈腾科技“EPM体系构建与EPM绩效软件平台实施”,科瑞自动化“DSTE之战略规划(SP)体系设计与运行”。

 

课程大纲

1.从战略到执行(DSTE)
1.1.什么是战略
战略的概念
明兹伯格对战略的5P解释
孙子的战略观:道、天、地、将、法
战略的五要素:使命愿景、业务范围、增长向量、竞争优势、资源协同
案例研讨:华为早期的战略中体现了哪些战略思维?
1.2.战略管理体系
战略的层次——战略“金字塔”:公司战略、业务单位战略、职能战略,示例
举例:IBM的战略管理实践
举例:某公司的战略管理体系
1.3.中国企业战略管理的三个阶段
第一阶段:战略是老板拍脑袋出来的
第二阶段:战略是研讨与整理出来的
第三阶段:战略是设计并迭代出来的
1.4.DSTE战略管理变革
DSTE的四大环节与“战略与经营流”
DSTE流程再造
战略管理组织变革
企业绩效管理(EPM)变革
1.5.DSTE与企业流程架构
1.6.研讨:我们公司战略管理存在哪些问题?下一步变革的方向是什么?


2.市场管理(MM)
2.1.市场管理(MM)的概念和流程
2.2.市场管理(MM)与营销管理(MM)的联系和区别
2.3.市场管理(MM)流程
2.4.理解市场——洞察市场(MM-step1)
明确产品线使命、愿景/目标,举例
信息收集及分析——环境、竞争、市场、自身
SWOT分析,举例
描绘市场地图,举例
业务设计评估,举例
2.5.市场细分——对市场进行划分(MM-step2)
市场细分考虑的三个维度——谁购买、购买什么、为什么购买
细分市场的七步法、举例
整理细分市场描述表
2.6.组合分析——选择目标市场(MM-step3)
对备选细分市场进行SPAN(战略地位)分析
对备选市场进行FAN(财务)分析
结合产品线目标进行组合分析
选出目标细分市场
更新细分市场描述表
对目标市场进行SWOT分析
2.7.制定细分市场业务策略及计划(MM-step4)
确定细分市场财务目标和增长策略
制定每个细分市场的业务计划
2.8.整合及优化业务计划——制定业务战略规划(MM-step5)
将各细分市场的业务计划整合为业务战略规划
根据产品包策略识别潜在项目
对潜在项目进行组合分析(PDC),输出经过筛选和排序后的项目清单
划分产品及产品平台
制定产品线或产品族路标规划(Roadmap)(MM-step6)
2.9.管理业务计划并评估绩效——执行及监控
制定产品包业务计划
制定项目任务书(Charter)
制定评价指标体系
业务计划的执行及监控


3.业务领先模型(BLM)
3.1.概述
BLM业务领先模型
领导力是根本
价值观是基础
3.2.业绩差距与机会差距
业绩差距分析、举例
机会差距分析、举例
研讨:双差分析演练
3.3.BLM模型-战略
战略意图:愿景、战略目标、近期目标
市场洞察
宏观分析
竞争动向
客户分析
识别未来3年的主要市场发展趋势及其影响
创新焦点
资源与能力分析-优势与劣势
创新焦点
未来业务组合
战略地位分析(波士顿矩阵)
三个成长的地平线
创新模式
三种典型的创新、举例
创新领域
资源利用
业务设计-战略制定的落脚点
客户选择、举例
价值主张、举例
价值获得、举例
活动范围、举例
持续价值、举例
风险管理
研讨:当前的业务设计与期望的业务设计
3.4.BLM模型-执行
关键任务
关键任务的识别
实现关键任务所需要的相互依赖关系
检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系
关键任务的展开阐述
正式组织
组织架构、管理体系和流程
资源和权力如何在组织中分配
关键岗位设置和能力要求
管理和考核标准
人才
关键岗位和人才布局要求
人才和能力的差距及挑战
如何获得人才
激励与保留
文化与组织氛围
文化
组织氛围


4.基于BLM/MM的SP/BP战略管理整体框架
4.1.MM与BLM的联系与区别
MM的优势与不足
BLM的优势与不足
BLM与MM如何有效结合?
案例分享:华为的战略管理体系是如何演变的?
4.2.常见的战略管理体系框架
4.3.基于BLM/MM的SP/BP战略管理整体框架
举例:华为基于MM的SP/BP战略管理体系框架
举例:华为应用BLM的DSTE流程分层划分
举例:方太SP/BP战略管理体系框架
举例:合力叉车战略“金字塔”
4.4.应用BLM、结合MM的 战略规划(SP)七步骤划分


5.公司战略规划(SP)流程
5.1.战略“金字塔”三层面的流程步骤
公司SP流程的七步骤
业务单位SP流程的七步骤
功能SP的步骤
5.2.SP流程的整体框架
第一阶段:战略方向
第二阶段:业务单位SP与功能SP
第三阶段:公司SP
5.3.战略规划的组织保障
高层领导与战略规划部门
IRB与C-PMT
BU/PL-IPMT与BU/PL-PMT
5.4.第一阶段(战略方向)的主要活动与方法
战略回顾与双差分析(步骤/方法:BLM-双差分析、MM-step1)
市场洞察/价值转移趋势(步骤/方法:BLM-市场洞察、MM-step1)
各功能领域分析(步骤/方法:BLM-市场洞察、MM-step1)
公司使命、愿景及目标、举例(步骤/方法:BLM-战略意图、MM-step1)
业务组合分析与深入研究课题(步骤/方法:BLM-创新焦点、MM-step2-3)
公司关键战略问题与战略指引(步骤/方法:BLM-业务设计,BLM-执行)
M1公司战略评审会
5.5.第二阶段(BU/PL-SP与功能SP)的主要活动与方法
BU/PL使命、愿景及目标(步骤/方法:BLM-战略意图、MM-step1)
BU/PL市场细分与组合分析(步骤/方法:BLM-创新焦点、MM-step2-3)
BU/PL业务设计(步骤/方法:BLM-业务设计、MM-step1)
公司战略指导与质询
BU/PL目标市场SP(步骤/方法:MM-step4)
BU/PL产品规划(步骤/方法:MM-step4)
整合BU/PL-SP(步骤/方法:BLM-战略、BLM-执行、MM-step5、)
各功能领域分析
各功能领域战略
M2:BU/PL-SP与职能SP战略决策会
5.6.第三阶段(C-SP)的主要活动与方法
资源平衡与分配
制定公司SP(步骤/方法:BLM-战略、BLM-执行、MM-step4-5)
M3:公司战略规划决策会议
公司SP、BU/PL-SP、功能SP定稿
5.7.案例研讨:H公司GSM产品线战略规划的经验与教训?
5.8.案例研讨:某集团公司和业务单位战略规划哪些地方需要改进?
5.9.小组演练:输出自己公司的初步SP流程概览


6.公司年度经营计划(BP)流程
6.1.BP流程的整体框架
6.2.第一阶段:预测及规划指导
第一阶段主要活动一览
公司年度经营目标设想(步骤/方法:BLM-双差分析、战略意图)
BU/PL经营目标分解推算(步骤/方法:同上)
公司年度重点工作初稿 (步骤/方法:BLM-关键任务、MM-step5)
公司年度KPI方案初稿(步骤/方法:BLM-正式组织、MM-step5)
财务预测、关键KPI推算
人力预算(步骤/方法:BLM-人才)
启动年度预算
机会点到订货预测第一稿
薪酬策略及人力总预算
费用策略及费用总预算
订货目标汇总协调
第一次年度经营计划会议(订货总目标预测、人力/费用总预算、审批公司KPI方案和年度重点工作)
6.3.第二阶段:业务目标制定
第二阶段主要活动一览
机会点到订货预测第二稿
公司预算初稿
公司CBP执行情况审视
BU/PL KPI方案和重点工作(步骤/方法:BLM-关键任务)
各部门KPI方案和重点工作(步骤/方法:BLM-关键任务)
第二次年度经营计划会议(批准订货总目标、审议公司总预算、评审BU/PL和各部门KPI方案和重点工作)
6.4.第三阶段:业务计划与预算
第三阶段主要活动一览
编制BU/PL BP初稿(步骤/方法:MM-step4-5、BLM-执行)
编制BU/PL年度研发计划初稿(步骤/方法:MM-step4-5)
BU/PL 全预算初稿
各部门全预算初稿
人力资源预算合并
财务合并数据并测算,公司预算刷新
预算初评
BU/PL 全预算、各部门预算刷新
编制CBP初稿(步骤/方法:MM-step5、BLM-执行)
CBP、BU/PL BP和年度研发计划刷新
第三次经营计划会议(批准公司总预算、审批CBP、BU/PL-BP及研发计划、批准KPI目标和重点工作)
BU/PL和各部门全预算定稿、费用授予
组织绩效目标(KPI目标+重点工作目标)和行动计划(步骤/方法:BLM-组织、文化)
6.5.研讨:公司及BU/PL-BP一般包括哪些方面的计划?这些计划的相互关系是怎样的?


7.战略执行管理体系
7.1.战略执行管理系统
财务/人力核算与监控
基于KPI目标的绩效计划与执行监控
重点工作(战略任务)分解与执行监控
业务/人事/财务结合的经营分析
人员业绩评估及奖惩管理
7.2.案例分享:华为DSTE中执行管理体系的运作
DSTE执行管理的主要内容与过程
IRB/IPMT/PMT在战略执行中的作用
质量与运营体系、财经管理体系、人力资源管理体系、流程IT体系在战略执行过程中的配合关系
7.3.战略解码
常见的战略解码方法
BSC与BEM如何结合应用
如何导出KPI?
如何导出重点工作?
7.4.企业绩效管理(EPM)系统
什么是EPM? 简单来说,就是集成的、数字化的战略执行管理系统
打造组织绩效、项目绩效、岗位绩效的“铁三角”
EPM是绩效管理、计划管理、预算管理“拧成一股绳”
7.5.EPM数字化解决方案
EPM在企业整体数字化-软件应用系统中的位置
EPM数字化解决方案的整体框架
研讨:企业构建EPM解决方案的必要性与建设步骤

讲师介绍

讲师姓名: 胡红卫 (原华为公司高级副总裁)

擅长领域

产品管理 研发管理

教育背景

中国科技大学工学学士,复旦大学MBA

职业背景

国内知名人力资源管理专家、研发管理专家
原华为公司高级副总裁
深圳市管理咨询协会副会长
2004年深圳咨询业“十大风云人物”之“标杆型人物”

具备18年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询、人力资源咨询实践经验。在华为任职近9年,担任副总裁及管理工程部总监期间,组织或领导了《华为基本法》、集成产品开发(IPD)、业务流程重组(BPR)、人力资源管理、ISO9001、ERP、IT规划等核心管理项目。咨询背景:成功主持了迈瑞、方太、中集集团、上海贝尔、康佳、TCL电脑、国人通信、宇龙通信、朗科技、南软、金发科技、许继电气、新烟集团等五十多家企业涉及战略规划、产品开发管理、组织设计、人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表研发管理方面的文章20多篇,在国内具有广泛的影响力。在专业杂志公开发表的文章有:《流程管理的原则 》、《以组织成长推动企业业务成长》、《将战略转化为计划,并有效监控执行》、《绩效管理如何融入到运营流程中?》、《建立有效的价值评价体系 》、《在薪酬中体现公司的战略及文化 》、《IPD与CMMI的区别 》、《产品研发需要系统性的解决方案》 ……

典型客户

迈瑞医疗电子、方太厨具、康佳集团、TCL电脑、上海贝尔、大唐移动、国人通信、日海通信、成都电信、合肥电信、云南联通、许继电气、华为电气、用友软件、南方电信软件、金智软件、昆明制药、神威药业等

参课信息

课程费用包含午餐。

用户评论

综合评分

0
0
  • 大家对课程印象
  • 大家对讲师印象
  • 内容结构完整 (0)
  • 课程目标明确 (0)
  • 课程系统性强 (0)
  • 内容逻辑性强 (0)
  • 案例针对性强 (0)
  • 工具实用性强 (0)
  • 理论结合实践 (0)
  • 教学形式多样 (0)
  • 时间分配合理 (0)
  • 讨论分享充分 (0)
  • 有助实际工作 (0)
  • 利于理解学习 (0)
  • 很有启发和收获 (0)
  • 授课与大纲一致 (0)
  • 专业知识渊博 (0)
  • 实践经验丰富 (0)
  • 教学态度认真 (0)
  • 教学准备充分 (0)
  • 教学工具熟练 (0)
  • 授课思路清晰 (0)
  • 言辞准确合理 (0)
  • 内容通俗易懂 (0)
  • 关注学员需求 (0)
  • 鼓励学员参与 (0)
  • 善于引导归纳 (0)
  • 时间控制得当 (0)
  • 课堂控场自如 (0)
  • 课堂气氛活泼 (0)
  • 风格幽默风趣 (0)

采购宝优惠政策

会员类别 会员投资 会员权益 消费范围 会员价值 优惠惊喜
翡翠卡会员(集团卡) 498800元 公开课程: 解决方案
内训课程
公开课程
1425000元 926200元
选购红标公开课程享受3.5折优惠
选购蓝标公开课程享受7折优惠
内训课程 / 解决方案:
资深培训专家提供年度培训规划咨询服务
资深培训顾问提供年度培训总结报告
提供训后持续学习平台服务
钻石卡会员 198800元 公开课程: 解决方案
内训课程
公开课程
497000元 298200元
选购红标公开课程享受3.8折优惠
选购蓝标公开课程享受7折优惠
内训课程 / 解决方案:
资深培训顾问提供年度培训规划咨询服务
提供训后持续学习平台服务
白金卡会员 98800元 公开课程: 解决方案
内训课程
公开课程
247000元 148200元
选购红标公开课程享受4折优惠
选购蓝标公开课程享受7折优惠
内训课程:提供训后持续学习平台服务
金卡会员 38800元 选购红标公开课程享受4.5折优惠 公开课程 86000元 47200元
选购蓝标公开课程享受7.5折优惠
3000中人网积分
银卡会员 18800元 选购红标公开课程享受5折优惠 公开课程 37600元 18800元
选购蓝标公开课程享受8折优惠
2000中人网积分

采购指南

商城简介

会员注册

如何采购

特色服务

采购宝计划

准时开课服务

免费试听服务

支付配送

支付方式

配送方式

订单查询

在线客服
在线客服系统