针对行业

通用

培训对象

企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理等相关中高级管理者。

课程收益

考核指标库
全套绩效考核表及工具
绩效考核制度模板
典型职类人员晋升标准

课程大纲

一、如何理解绩效管理
1.1绩效管理的常见误区和主要问题表现
1.2 如何正确理解绩效管理
1.3绩效管理的价值
1.4绩效管理体系设计的基础
1.5绩效管理体系设计流程（“4D”循环架构：绩效目标、绩效跟进、绩效评估、绩效奖励与发展）

二、绩效目标与指标的开发：Design KPI、BSC
2.1什么是目标与指标？
2.2 四步骤指标开发流程（指标草拟、指标检验、确定目标值、方案细化）
指标草拟：学习并练习四种草拟指标的工具（职责法、价值树法、鱼骨图法、平衡记分卡）
2.3 KPI
从战略到KPI（战略、价值树法、鱼骨图法分解关键因素、KPI指标）
KPI指标的操作注意要点：刻度问题、可控性问题、行为问题，时点时期、定量定性、总量相对，职能部门的定性指标
案例1: 某制造公司的战略研讨
2.4平衡计分卡
如何理解平衡计分卡
从战略到指标（战略、战略地图、战略任务、战略指标）
平衡计分卡就是四个纬度吗？
练习：如何制作战略地图
案例2：某集团公司的绩效管理
案例3：某集团引入BSC案例
2.5 指标检验与确认
指标检验：学习通过指标特性、平衡、相互关系测试检验指标，SMART目标要求
确定目标值：学习如何使用战略法、历史数据法、标杆法确定目标值
确定KPI的目标值和记分方式问题：竞争，资源，能力对目标的影响、联合基数法、什么时候做到了该加分或扣分；
方案细化：学习指标权重与组合、计算公式设置、数据来源的确定，并最终形成绩效合同
如何分解KPI——分解指标的2种基本方法（按驱动因素、按责任部门），需注意的问题
练习：指标分解 
举例：某IT公司的指标分解
案例4：某IT公司人力资源规划与指标
案例5：某公司绩效管理
研讨案例：“完美”绩效激励计划为何破产？
　
　
三、绩效跟进：Drive
3.1如何理解绩效跟进与辅导？
3.2如何理解管理人员基本职责？
3.3目标跟进的原则
3.4目标跟进的方法：绩效回顾会议、跟进表格
案例6：某销售公司的绩效管理方案
案例讨论：好战略，执行起来为什么这样难？
　
　
四、绩效评估与沟通：Domination of result
4.1 常见的考评错误
4.2 如何使用平衡调整工具有效区分员工绩效
4.3 SOLID业绩评估与面谈的五个步骤
4.4 绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进；
角色扮演:绩效考核面谈
案例7：某汽车集团如何构建绩效管理体系
　
　
五、绩效奖励：Reward & Develop
5.1 如何确保薪酬与绩效挂钩
5.2 如何通过绩效管理提升员工能力
小结：
绩效管理的五个理念
现场答疑及案例分析

关于本次课程说明：费用包含学费、教材费、会务费、午餐费。