针对行业

通用

培训对象

公司总经理、研发副总经理、研发总监、研发部门经理、研发部门主管、研发骨干、人力资源副总经理、人力资源总监、人力资源相关部门经理。

课程收益

帮助学员理解和掌握打造出一支能够有效整合公司资源、高效运作团队的管理人才队伍，和一支能够快速向市场提供有竞争力的产品的研发技术人才队伍的理念和方法。

课程背景

现代公司之间竞争是人才之间的竞争，谁拥有领先的人才梯队，谁就会立于不败之地。拥有领先的技术，充沛的资金，只能保证一时的优势，并不能确保基业长青。想成为百年老店，必须要能够把暂时的技术优势、资金优势等快速转化为人才优势，建立起一个高效的人才培养和发展的管理体系。
当前各研发型公司存在的最大问题就是没有建立起一个能够有效识别与培养的人才管理体系。
（1）管理人才队伍
没有一个能够真正理解公司理念，能够有效贯彻公司决策的干部队伍，也缺乏一个有效培养与发展干部的管理体系。
（2）技术人才队伍
没有一个能够真正理解客户需求，并且能够快速开发出有市场竞争力的技术人才队伍，也缺乏一个有效培养与发展技术人才的管理体系。

课程大纲

1、研发团队面临的问题与挑战
（1）业务问题
无法确保快速高质量向市场交付有竞争力的产品。
（2）组织问题
员工工作能力不够强，工作不够积极主动。
团队技术积累不够深厚，凝聚力不够强，士气不够高。
没有形成人才梯队，缺少技术专家与骨干。
（3）管理问题
管理者没有真正理解本岗位的角色职责，没有抓住工作重点，没有合理分配时间，没有掌握高效运作团队、激活员工的关键技能。

2、人才培养的基本理念与方法
（1）企业经营基本理念
战略规划：市场洞察、战略意图、创新焦点
战略执行：组织、人才、氛围
人才培养在企业经营中的位置
（2）关键人才的价值
案例分析：华为凭什么成功
（3）人才发展的基本理念
人才是管理出来的
人才不是靠吸引过来的，也不是靠培养出来的，而是通过有效的管理发展起来的。
成才的关键是员工个人担负起成长的责任，积极进取，通过工作实践，结合知识理论，逐渐成长起来的。
人才发展的关键是通过有效管理激发和建立员工的自我提升、自我成长的意愿和行为。
员工是自我成长的责任人，而不是公司。
人才管理框架
人才标准：岗位职责和胜任力标准
人才管理：选、用、育、留
人才运作：人才管理活动有效运作基础
（4）人才培养的基本理念
学习模型
3E理论
PARR
（5）人才培养的基本方法
培训课程
自我学习
工作实践
研讨交流
导师辅导
案例：华为公司在人才培养的优秀实践

3、研发管理人才培养与发展
（1）研发干部管理体系
干部标准
干部使命与责任
干部标准
干部能力模型
干部管理：选、用、育、留
选：干部的选拔与任命、干部继任管理、后备干部的培养
用：干部的考核与使用，不合格干部调整，“干部要能上能下”
育：干部是选拔出来的，不是培养出来的；干部是自我能力提升的责任主体；适当培养也是需要的，角色认知培养是干部培养的关键。
留：以工作和合理回报留人。
管理团队
职责：本组织干部管理
组成：组织负责人、下级部门负责人、人力资源负责人
案例：华为公司的干部管理体系
（2）研发组织结构
（3）研发干部的角色模型
研发组长
研发项目经理
研发专项经理
研发产品经理
研发产品开发部部长
研发产品线总裁
（4）研发干部的关键能力
理解力
洞察力
决断力
人际连接力
（5）研发干部的培养方法
角色认知培训课程
角色认知案例研讨
角色认知诊断辅导
角色认知导师辅导
（6）研发后备干部的识别与培养
后备干部标准
后备干部管理
后备干部培养
后备干部识别
后备干部培养：课程培训、导师辅导、管理实践、研讨交流、自我学习
案例：华为公司后备干部培养优秀实践

4、研发技术人才培养与发展
（1）产品开发技术关键活动
（2）研发技术人才梯队
领域设计师、系统设计师、模块设计师、模块工程师
（3）关键研发技术人才、职责与关键能力
研发设计师
研发系统工程师
研发架构设计师
（4）研发技术人才管理
技术人才管理结构
技术人才管理团队
技术人才管理：选、用、育、留
选：技术人才的选拔与任命、技术人才的继任管理
用：技术人才的考核与激励
育：新上岗技术专家转身辅导、技术专家工作述职、技术人才培养
留：以工作和回报留人
案例：华为公司专家管理优秀实践
（5）研发技术人才的培养方法
角色认知培训课程
角色认知案例研讨
技术研讨分享大会
（6）研发后备技术人才的识别与培养
后备技术人才识别
后备技术人才培养：培训课程、导师辅导、工作实践、自我学习、研讨交流

5、总结
明确角色认知
澄清关键活动
识别关键技能
培养方式多样