针对行业

通用

培训对象

各层级，有经验的HR工作者，最好是懂业务的HR人员等

课程设计基础

基于调研的分析以及和总部相关HR领导的交流，本次培训的需要关注的重点是
总体目标
1)尽量少讲解理念和理论的知识，多讲解操作方法和问题的澄清 
2)关注战略性的绩效管理，以业务目标实现为导向的绩效管理
具体目标
1)具体讲解HR人员如何推动业务领导实现组织目标
2)HR人员如何更好的参与业务部门目标的设定工作
3)HR人员如何评估业务领导在辅导员工方面的能力差异
4)HR人员如何更好的贴近业务
5)具体的分解组织目标的方法和工具
6)讲解行为指标如何转换成可衡量的指标

课程大纲

1．绩效管理的认识与理解
HR人员在推动绩效管理的过程中，首先需要提供绩效管理解决方案
互动：HR人员从哪几个方面构建解决方案，绩效管理全模型介绍
互动交流：HR人员和业务人员在绩效管理的全流程中承担的责任
信息收集：基于现实情况，作为HR工作人员在绩效管理的全流程中的问题与困惑

2．组织绩效建立的全过程（通过全案例呈现的方式讲解）：理解经营指标落地的过程
建立绩效管理体系的基础：了解公司战略目标制定的过程
公司指标分解和落地的基础
HR人员在制定规划过程中的主要任务
HR人员在职能规划中的任务：模板设置、会议部署、战略理解
阳光电源某部门的职能规划设定具体讲解
HR人员帮助业务领导提取KPI的基础
提取指标的注意点：目标、关键、平衡
互动与讨论：HR人员如何更加能贴近业务
站在HR的角度，如何帮助各单位提取KPI：要手把手的帮助
过程中需要注意的方面，具体如何操作
具体案例讲解和操作：一个营销总监的背景介绍并具体设置KPI 
推动员工指标的设置
案例展示，基于KPI的行动计划指定，帮助业务领导思考并提取员工指标
指标提取后的后继工作：收集相关数据
数据收集工作的注意点
不能量化的数据如何收集
辅导并推动管理者开展指标的实施工作
调研管理人员的管理技能：方法与模板介绍
如何评估并分析各级管理者的管理技能：主要针对绩效管理推动
帮助业务领导关注员工的工作工具：工作日志的使用方法介绍
许继某公司的案例介绍：建立以绩效目标为导向的考核文化

3．设置员工考核指标的概念和工具与方法
设置指标的三个原则：期望原则、承诺原则、SMART原则
本公司的具体案例分析与讲解：理解SMART原则
案例分析与研讨，理解什么是绩效
如何让业务领导能理解什么是绩效：结果与过程的平衡
案例展示：指标定性与定量的选择，很难量化的部门指标的设置方法
给员工定指标：先定义考什么，再想明白考到什么程度，指标与标准的理解
关键行为的考核
工作态度、工作作风能否考核
工作态度与工作作风的内容理解
关键行为能为我们带来什么：不同层级的人员，对关键行为的理解
案例展示：某公司某部门经理的关键行为，如何理解
指标数量与权重的确定：围绕目标、关键、平衡、成长的需要
选取指标的四个原则
绩效考核指标与职位的关系
考核指标的来源：主要来源于员工所在岗位的职责
如何将学习能力之类的指标转换成可以考核的指标
HR人员如何帮助公司建立学习小组，自己要做那些工作
案例展示：管理人员需要掌握的常规技能，部门职能分解与岗位职责确定
推动业务领导关注员工岗位职责的界定与梳理：具体思路和方法
小组练习：根据岗位职责设置销售工程师的绩效考核指标
在帮助业务领导制定员工指标的过程中，需要注意的方面

4．考核评价与方式介绍
考核基础：考核数据的收集
互动交流：HR人员如何收集相关数据
中高层的考核述职方法与流程介绍以及需要注意的方面
HR人员在承担述职的组织工作中的流程与模板的制定
HR人员在承担述职工作中的注意点
员工考核与打分的注意方法
员工考核的基本点：每一个员工有且只有一个领导
员工考核的流程，谁给谁打分，注意点是什么
自我评估的注意点、直接主管的评估、上级领导的评估
360度考核的弊病及适用范围

5．互动与讨论：制定考核制度（根据时间情况，简单讲解，也可能不讲解）
互动交流：如何站在公司的整体角度，构建考核制度的框架
考核周期的设定，每月、每季还是年度考核
考核形式如何安排，一级考核还是设置二级审核
考核结果是以分数呈现，还是以等级呈现
考核等级的选择，三等、四等还是五等级
华为公司早期考核比例设定的介绍与借鉴
绩效考核结果与薪酬的挂钩：华为早期设定奖金的思路介绍
互动与交流：HR人员制定考核制度的方法与策略