针对行业

通用

培训对象

研发经理、总工、技术总监、人力资源总监/经理、产品经理、项目经理/主管、研发骨干

课程背景

管理大师彼得?德鲁克说：技术和资本必须通过有能力的管理者才能发挥作用和功效。企业发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。卓有成效是可以学到的，也是必须学到的。
然而，众多技术或专业背景的管理者，由于其知识与工作背景的局限性，在走上管理岗位时却面临着诸多困惑和难题，这说明他们需要完成转型和蜕变！
如何实现技术人才向管理人才转型
1、如何设定团队的目标和愿景
2、如何与领导、上司顺畅沟通 
3、如何激励和带领团队 
4、管理需要学习和掌握那些知识与技能
5、如何进行管理定位与心态的转型
6、会不会因为管理而影响了技术能力的提高？管理与技术应如何分配时间，如何平衡
7、如何应对员工不合理的要求？该给他们加薪、晋升吗
8、如何设计组织与流程体系？如何分配职责与定义岗位、角色
9、如何辅导下属，做好教练的角色
10、怎样才能提高影响力与领导力

课程收益

1、本课程将解开你心中的诸多困惑，快速适应管理岗位要求、定位和挑战，迅速完成角色定位、思维模式、工作技能、沟通技巧、领导能力等方面的一系列转变和提升。
2、您将学习到如何建立系统的管理知识体系，如何确立正确的管理角色定位，掌握管理者必备的技能，学习如何提升影响力，如何识别和管理、激励不同类型的下属，如何更为有效的完成任务，掌握高效的沟通技巧，如何开展团队建设和管理。使学员顺利并快速的完成从技术人才向管理人才的转变和升华。

课程特色

1、全面系统：采用国际先进的管理方法，结合企业最佳实践，内容全面系统
2、重点突破：管理知识繁杂宽泛，课程提炼适合技术管理者的管理理念、知识、技能和方法的提升体系。实现重点突破
3、严谨风：快乐的学习体验，在保证内容严谨的同时，讲师不失诙谐与幽默，使学习过程轻松、愉快
4、注重实务:管理是实践的艺术，唯有实战才能有效，讲师现身说法，与学员分享亲身体验与经历
5、教练结合：互动案例式教学，教练结合，通过案例研讨和课堂演练，加速学员对知识的理解和转化

课程大纲

第一部分  技术人员转型于管理人员的角色定位转换
讲师观点：技术向管理转型，最重要的是建立正确的角色认知。而这需要转型者对管理是什么，管理的目的，管理的内容，管理的特性等方面有深入全面的认识，否则转型将沦为一纸空文。因此本部分的目的在于让学员对管理形成一个正确的、系统的认知，对管理的价值产生发自内心的兴趣和认可。只有对管理工作的价值产生了高度的认可，才有可能主动转型并获得成功。
1. 技术人员向管理转型的必要性
1.1 该怎样看待管理？技术？艺术？ 
1.1. 1 ——管理大师德鲁克眼中的管理是怎样的？
1.2 管理者与技术人员有什么区别？
1.3 技术人员与各级管理者行为动机有何差异？
1.4 技术人员与管理人员的思维模式有何不同？ 
1.5 为何要进行转型？
2. 管理者角色的定位和转型
2.1 典型技术管理者的管理常见误区（“老母鸡效应”、“事必躬亲”、“完美主义”、害怕失去“饭碗”、“全能妄想”、不懂“委曲求全”等）
2.2 技术向管理转型的障碍：做管理耽误技术能力发展怎么办？
2.3 从技术向管理转型的进阶模式
3. 管理能力提升
3.1 管理者的领导力、影响力提升路径
3.2 什么是构成领导力的根本因素？如何提升和改善领导力
3.3 管理的长期及短期影响因素
3.4 从技术到管理-技能提升模型（使用管理技能体系和提升途径）
3.5 从技术到管理的能力修炼方式（管理的“道”与“术”）
3.6 如何构建管理者的全局观：管理者的系统性思维

第二部分  高效完成管理任务的技能训练
讲师观点：如何高效的完成管理任务，是新晋技术管理者需要快速掌握和理解的技能。管理任务和技术类型的任务有着较大的差异，在管理和跟踪任务的完成方面，需要掌握新的技能和方法。本章节的目标是使学员快速掌握团队任务执行的技巧，通过ORADO-PDCA的方法，是管理工作更加有序和高效。
1. 有效完成任务的5大步骤
2. 有效完成任务的（ORADO-PDCA）方法 
2.1 制定符合SMART原则的目标
2.2 小练习：目标设定
2.3 检验目标是否与上层目标相一致
3. 如何找出达成目标的多种途径或方案
4. 课堂练习：如何发挥集体智慧解决问题
5. 如何有效决策，选择正确的方案（案例：Pros-Cons-and-Fixes决策方法、决策树、博弈与决策）
6. 如何采用PDCA循环行动
6.1 制定计划的方法（估计方法（进度、工作量、成本评估）、网络计划、风险计划）
6.2 跟踪完成任务(Do, Check, Action)（工作日志、周志、定期工作汇报、例会、进度报告、度量、统计报表、走查……）
7. 管理与授权（含时间管理）
7.1要事第一原则（案例：哪些工作有价值）
7.2 模板：工作分析表
7.3 学会授权，提升管理效率 

第三部分  驱动你的团队——团队建设与激励
讲师观点：管理者的既要管事，也要管人。然而技术背景的管理者在对人的管理方面往往是更加薄弱的。如何带领一直高效的队伍，是一个需要深入研究和学习的课题。本章节所阐述的内容将帮助学员理解团队的行为及其背后的动机。一个有激情的团队，才有可能是一个高效的团队，因此激励也是团队管理中必须熟练掌握的技能之一。本章节将带领学员学习这方面的方法和技巧。
1. 团队管理的基础知识与认识（Together, we Everyone  Achieve Ｍore!）
1.1 群体、团体与团队的区别
1.2 练习：请分析项目的一群人是属于群体、团体还是团队? 
1.3 打造一支“铁军”团队所需要关注的五项指标（高效团队五大特征）
1.4 案例演练：如何发挥集体智慧（集体决策的技巧）
2. 团队发展的五个阶段特征及各阶段管理要点 
2.1 形成期、磨合期、规范期、表现期、超越期
2.2 如何让你的团队更加顺畅的进入表现期？
2.3 一些团队建设的建议（在不同阶段，适合开展哪些不同的团建活动，你知道么？）
3. 如何进行人岗匹配
3.1 帕金森Parkinson定律——如何避免“武大郎开店” ？
3.2 认识和考察队员-人才地图（如何识别核心、骨干与问题员工，如何对待和处理不同类型的员工？）
3.3 课堂研讨：如何看待和管理“技术牛人？”
3.3.1 人员与岗位的匹配
3.3.2 匹配工具：人岗匹配表
4. 激励员工的常见策略、方法与技巧
4.1 员工激励的三需求理论——什么才是激励的本质？
4.2 案例：你的员工最需要什么？ 
4.3 物质激励总是有效的吗？
4.4 如何利用任务本身进行激励？
4.5 强化激励在员工管理中的运用
4.6 集体沉默现象与习得性无助感（不反对代表支持吗？不反馈代表默认吗？……）
4.7 其他常用激励手段 
4.8 关于研发绩效，该注意什么？（如何理解研发绩效，如何有效开展绩效管理）

第四部分  管理者沟通与协调技巧
讲师观点：沟通工作占据了管理者大部分时间，沟通的效率高低直接决定了管理效率的高低。而这其中，很多时候并不是表达能力造成的障碍，更多的是管理者没有正确理解沟通的本质含义。本章将重点讲解管理中的沟通技能，从根源上解决沟通效率的问题。
1. 沟通的障碍
2. 倾听的技巧
3. 人际风格在管理及沟通中的应用（如何与不同风格的人有效的沟通？）
3.1 如何识别人际风格类型？（CSMP四型人格分析）
3.2 人际风格与沟通及管理的特点（如何协调、激励、调动、说服不同风格的人？）
3.3 如何激励不同人际风格的人？
3.4 人际风格与管理风格（学员自我评估自己的风格）
3.5 管理沟通行为的方法
3.6 管理沟通（观察行为 、预测行为 、管理行为）

第五部分  课程总结
1. 知识与技能转型
2. 心态与思维转型 
3. 书籍推荐：推荐新晋管理者阅读的书籍