针对行业

通用

培训对象

企业老板/董事长/总经理
企业规划/战略规划负责人
人力资源经理/总监/VP

课程背景

对于任何一家企业而言，不能只顾着埋头拉车，还需要抬头看路。
没有战略的企业注定短命，缺乏战略眼光的企业家也一定是短视的。
【企业现状】
中国企业，年度经营计划管理现状如何呢？
答案是：“绝大多数企业都有自己的年度经营计划，绝大多数企业也都没有自己的年度经营计划。”一言以蔽之就是：“对企业过去的经营业绩总结一下，对公司明年的发展提出一些希望和要求”。
这样的年度经营计划不但简单、粗暴，更无助于达成企业年度经营目标、管理目标与任务。一家在中小板上市的公司，该公司某事业部在做年度经营计划时，销售目标从2.4个亿提高到4.5个亿，顾问就这个问题询问了事业部总经理：
1.如何确保销售存量不掉下来？
2.如何确保增量2.1个亿能够实现？是从老客户、新客户、老产品、新产品、老渠道、新渠道中加以实现？
如果连这些最基本的问题企业都没有思考清楚的话，所谓的年度经营计划，也只能是雾里看花。上市公司的年度经营计划管控尚且如此，那么众多的非上市中小微企业的年度经营计划管控水平就可想而知了！ 
【为什么要做年度经营计划】
1.年度经营计划有明确的行动方案，有明确的执行方法，让企业的人可以知道该干什么，该怎么干，是想着打，而不是蒙着打；是明白打，而不是摸索着打；一切清楚明白，提高行动的效率。“若没有目标，你迈出的每一步意义何在？”
2.计划可以统一思想：企业从老板到一线员工，从高层到基层，各层次的人由于所处的位置不同，对事情的看法不同！因此，当高层做出某个决策的时候，下一层的人可能未必理解和认同。
3.老板站在更高的层面，看的不仅仅是1年，而是3年、5年，甚至10年的发展。
4.管理是为经营服务的，如果一个机构缺失了基本的经营计划和目标，就会陷入“为了管理而管理”的陷阱——每天很忙，做了很多事情，却不知道为何而忙，忙的目的是什么，效果是什么。
【为什么你的年度经营计划无效？】
1.流于形式      2. 僵化落后     3. 目标迷失      4. 执行松散

课程收益

1.让财务成果、业务增长、管理任务和资源配置等现代经营模式，不再停留在口头上，而是通过具体的模型、方法、工具落实在行动中；
2.让绩效管理、平衡计分卡不再出现在表面尝试上，而是通过年度经营计划和绩效管理的有效结合，融入到管理系统中；
3.让绩效提高、管理改善、效益提升等的管理改善措施，不再表现在对过去总结和美化上，而是通过月度的年度经营分析会议，明确在管理人员的习惯中。
4.最终通过年度经营计划，实现企业：“销售最大化、成本费用最小化、人效最优化、员工收入最大化”！

课程大纲

第1天全天
第一部分 ：冷眼看经营-企业年度经营计划管理现状透析
1.为什么要谈年度经营计划
企业经营全过程展示
企业发展阶段与年度经营计划
2.为什么年度经营计划总是得不到正确执行
山重水复：中国企业年度经营计划管理现状
柳暗花明：企业年度经营计划管理新思维

第二部分：五看之——看环境：企业年度经营环境分析
1.外部经营环境分析
2.宏观环境分析
3.外部机会与威胁识别
实战演练——PEST分析工具应用实战

第三部分：五看之——看行业：企业年度行业发展态势分析
1.竞争态势分析
实战演练——行业关键成功因素识别与规划实战

第四部分：五看之——看客户：企业年度客户满意度分析
1.客户满意度模型构建
2.客户满意度调查问卷的编制
3.客户满意度分析
实战演练——企业客户满意度模型实战分享

第五部分：五看之——看自己：内部经营状况评价分析
1.企业年度经营价值链分析（管理成熟度分析）
1.1销售额、产品、客户分析
1.2员工满意度分析
1.3内部优势与劣势识别
实战演练——企业经营优势与劣势分析实战

第六部分：五看之——看对手：行业竞争对手分析
1.行业成功关键因素分析
2.公司与竞争对手行业关键成功要素比较
3.内部优势与劣势识别
实战演练——行业竞争态势分析与竞争策略规划实战

第2天上午
第七部分：三定之——确定年度经营可视化战略地图
1.平衡计分卡Balanced Scorecard的发展历程
案例分享——山东航空公司
平衡记分卡与中国儒家思想
2.年度战略地图关键要素分析与输入
3.经营环境关键要素输入
4.竞争态势及竞争策略关键要素输入
5.客户满意度关键要素要素输入
6.内部经营状况优劣势关键要素输入
7.行业成功关键因素分析

第2天下午
第八部分：三定之——确定年度经营目标（定目标）
1.确定年度经营目标
1.1构建公司个性化的战略地图实战
1.2战略主题强相关识别
1.2战略主题衡量
实战：企业年度战略绘制实战实战：年度BSC规划实战
2.如何利用OGSM战略规划工具确定：年度经营策略（定策略）；
3.如何将关键策略转化为关键指标、关键项目、完成工作标准（定指标、定项目）
4.职能部门如何满足业务部门管理要求
5.确定各部门年度项目立项规划与专项工作摘牌制

第3天上午
第九部分：一平台之——年度经营计划实施平台构建
1.基于年度经营计划的员工激励体系建设
2.关键指标、关键项目奖励机制规划表（案例分享）
实战演练——虚拟股权激励：指标众筹、分红权众筹（案例分享）

第3天下午
1.基于年度经营计划的组织体系建设
2.基于年度经营计划的流程优化
3.基于年度经营计划的员工成长与发展计划

第十部分：年度经营计划分析与调整
1.年度经营决策组织
2.经营决策会议体系
3.年度经营计划实施检讨与评价

讲师介绍

谭老师
企业利润倍增系统打造管理专家
中国员工动力系统第1人
人力资源实战管理专家
10年大型名企、上市公司中高层管理经验，10年培训与咨询经验。曾任职于制造业、家居业，农牧业三家上市公司的人力资源高管，总监职位，在企业期间参与公司的人力资源体系建设，帮助企业建设完善的绩效与薪酬体系，在企业的实际工作中和咨询项目上对企业进行深入调研，研究，实践；
历经三年研发一套企业利润倍增系统，通过实践帮助过上市公司，中小型企业确保销售额增加、成本费用降低、人效提高、员工收入增加的创新型利润倍增系统；利润倍增系统通过运用融合式绩效薪酬、全绩效积分式管理、非上市公司股权激励三大管理模式，让企业和员工互利共赢，让老板和员工在寒冬抱团打天下。