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通用
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等。
本次课程不追求不要追求过于复杂的流程和方法，因为复杂的流程和方法难以推广，本次课程以华为在规划新产品的的最佳实践：
1.频繁进入新的市场，但缺乏一个系统的方法来分析市场和规划产品
2.缺少模板和方法，市场/研发人员在产品规划中难以有效承担其职责
3.规划的新产品与实际开发的产品匹配度低，或推到市场后竞争力不强
这是个什么时代？有人说这是最好的时代，有的人说这是一个最坏的时代，有人说这是一个传统企业被干掉的时代，有的人说是屌丝逆袭的时代……
在诺基亚手机被卖掉的会议上，诺基亚CEO说了一句话：我并没有做错什么，但是我们失败了，全场潸然泪下。你以为你的竞争对手是友商，其实你的对手是时代。
是的，天变了！在工业时代企业以销售为主要任务，在互联网时代，产品才是第一重要的。乔布斯被董事会请回来了，鲍尔默被董事会赶走了，为什么？鲍尔默说：“我是旧时代的象征。”
因为今天的产品的生命周期进入到“快进”的时代，产品的辉煌期大大缩短，方生方死，方死方生。这是对企业的诅咒，是既有优势“速朽”的年代。不管你愿不愿意，你都会被这个伟大的潮流裹挟着向前，
那么我们如何规划出有竞争力的产品呢?本次课程是基于华为的最新实践的,市场进攻计划map的最佳实践，如Mate7就是用这套方法论规划出来的，成为当年的爆品。现在华为所用的规划的方法论全部基于此.
1.市场进攻计划 （Market Attack Plan）：引言
1.1华为最佳实践：从MM到MAP MATE7 是如何规划出来
1.2天变了！ 案例分析：1993年巨亏168亿美元的IBM为何能起死回生，而2013年手机之王诺基亚大厦缘何坍塌？
1.3企业的哲学：企业为何存在
1.4案例分析：乔布斯被董事会请回，鲍尔默被董事会赶走
1.5产品的哲学意义
1.6眼见它起高楼，眼见他宴宾客，眼见他楼塌了：凡客大厦崩塌：给我们什么启示？
1.7某公司的产品规划缘何失败
1.8不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰——产品战略
1.9迷失的羔羊——恒基伟业
1.10中山欧帝尔LED灯的案例
2.市场进攻计划阶段1：组建市场进攻团队 （Market Attack Plan）和计划
2.1咨询案例分析：从3千万到1亿五千万的产品是如何诞生的
2.2确定市场进攻团队负责人
2.3组建跨职能团队来制定市场进攻计划
2.4为团队制定一个明确的项目章程
2.5确定被分析的市场、财务限制、运营和战略的考量、以及项目时间表
2.6在项目计划上达成一致
3.市场进攻计划阶段2：市场洞察与分析
3.1市场进攻计划步骤1：市场进攻计划定义并描述市场
案例分析：兆信董事长缘何自杀
流程、指南、和最佳实践经验
定义市场
分析行业的趋势和市场关键驱动因素
本阶段输出
案例分析：春江水暖鸭先知
案例分析：雷军是如何抓住换机红利，做小米的？
3.2市场进攻计划步骤2：细分市场
案例分析《intel、AMD、ARM的三国之战》
流程、指南、和最佳实践经验
初步研究各细分市场的客户的特性
制定细分市场的规模/增长矩阵图
主要输出内容
3.3市场进攻计划步骤3：市场洞察
3.3.1市场洞察之一：看客户
流程、指南、和最佳实践经验
细分市场客户特征
细分市场规模、增长和利润
本阶段输出
3.3.2市场洞察之二：看竞争对手
流程、指南、和最佳实践经验
确定市场中主要的竞争对手
研究各竞争对手的财务状况
研究各竞争对手的产品和竞争策略
研究各竞争对手在价值链上各环节的能力
本阶段输出
3.3.3市场洞察之三：看自己
流程、指南、和最佳实践经验
确定自己在目标市场产品和服务
确定自己关键研发能力
确定自己吸引力和竞争力
本阶段输出
3.3.4案例：如何运用互联网思维开发辣条
4.市场进攻计划 – 阶段3：产品战略与路标制定
市场进攻计划步骤4.1 –评估机会和制定战略
4.1.1流程、指南、和最佳实践经验
4.1.2本阶段输出
市场进攻计划步骤 4.2 –确定客户需求
流程、指南、和最佳实践经验
主要输出内容
市场进攻计划 步骤4.3 – 确定差异化策略
研究主要竞争对手的产品的差异化策略
从四个维度思考和分析各种可行的差异化
从差异化的速度和可持续性两个方面分析各种可行的差异化的优劣势
市场进攻计划 – 步骤4.4：定义产品
流程、指南、和最佳实践经验
产品线/系列规划要点
完善产品描述并制定产品综述
产品定义步骤
主要输出内容
市场进攻计划 – 4.5: 定义平台元素
流程、指南、和最佳实践经验
产品平台案例分析
初步确定产品平台的步骤
主要输出内容
5.市场进攻计划阶段4：从产品路标计划到开发计划
市场进攻计划步骤4.1：验证市场反应
流程、指南、和最佳实践经验
评估市场对公司战略和产品的反应
制定与战略一致的产品和技术线路图
确定战略执行所需的价值链计划
确定成功执行战略所需的资源
制定风险规避计划
输出
市场进攻计划步骤 4.2：制定产品路线图
流程、指南、和最佳实践经验
产品、平台和技术路线图
主要输出内容
市场进攻计划 –步骤 4.3：分析财务
6总结案例：勤奋比不过天才，天才比不过大时代
某公司产品规划案例实践
研发管理
上海交通大学MBA
工商管理硕士
拥有工学士、管理学双学位
MP项目管理专家
华为金牌团队获得者
美国PMI、PDMA会员 中国项目管理联盟特聘点评专家
中兴通讯、香港李锦记、中国中车、格力特聘顾问
十四年产品开发及研发管理经验，曾服务于华为，普华永道等知名企业。先后担任开发工程师、SE，项目经理，产品经理，PDT经理,产品总监,产品副总,研发副总，。WCDMA ——SUNDAY技术平台BEFV5技术攻关项目经理，所带领技术团队曾连续两个季度被评为“高绩效团队”，并于当年荣获华为少数金牌团队。带领过华为3G业务团队，亲历华为快速成长和扩张至十余万人的管理及流程变革。取得市场领先的骄人战绩。张老师作为产品经理参与第四代基站产品规划,主导了BSC600系列的产品规划：
基于上百个成功和失败的项目经验，形成了丰富的研发团队管理和产品管理经验。专注于研发与创新管理领域，对研发管理的IPD模式有深入的研究，对企业的战略规划、创新方法,模型、研发组织重整、研发流程再造，产品规划、产品平台及技术开发管理、研发绩效管理、人力资源管理理体系的设计与推行实施具有丰富的成功经验。
近年来开设公开课及企业内训达上千场，培训学员数达3万人次，深受企业和学员信赖与好评，
《产品创新战略与法则》《PM的财务素养与成本管理》《中产阶级兴起的时代企业生存法则----产品创新管理》《基于MAP市场的进攻计划路标规划》《集成产品开发(IPD)》 《研发多项目管理》《产品需求管理》《成功的产品经理》《研发人员沟通实务》《高效研发团队建设与-管理》《从技术走向管理》《研发绩效管理》
各行业的龙头企业：vivo、华为、中兴、苹果、中科院、东软集团、宇通客车、通用汽车、上汽、宝马、百度、海格通信、美的、海尔、创维、香港李锦记、思念食品、京信通信、29所美的、欣旺达、迈瑞医疗等等。
典型的咨询客户：中兴通讯美的、奥克斯、无限极、中国中车、百度、欧帝尔、浪潮、海格通信、中科院深圳技术研究院、江苏润源、新北洋、贵州轮胎、伊飒尔、吉阳自动化、杭州柏年、中铁电化、海洋王、隔水河电站、旭阳煤化工、鲁西化工、中集集团、松井新材料、燕京啤酒、车友互联…… 等.服务过近千家企业。
课程费用包含午餐
| 会员类别 | 会员投资 | 会员权益 | 消费范围 | 会员价值 | 优惠惊喜 |
| 翡翠卡会员（集团卡） | 498800元 | 公开课程： | 解决方案 内训课程 公开课程 |
1425000元 | 926200元 |
| 选购红标公开课程享受3.5折优惠 | |||||
| 选购蓝标公开课程享受7折优惠 | |||||
| 内训课程 / 解决方案： | |||||
| 资深培训专家提供年度培训规划咨询服务 | |||||
| 资深培训顾问提供年度培训总结报告 | |||||
| 提供训后持续学习平台服务 | |||||
| 钻石卡会员 | 198800元 | 公开课程： | 解决方案 内训课程 公开课程 |
497000元 | 298200元 |
| 选购红标公开课程享受3.8折优惠 | |||||
| 选购蓝标公开课程享受7折优惠 | |||||
| 内训课程 / 解决方案： | |||||
| 资深培训顾问提供年度培训规划咨询服务 | |||||
| 提供训后持续学习平台服务 | |||||
| 白金卡会员 | 98800元 | 公开课程： | 解决方案 内训课程 公开课程 |
247000元 | 148200元 |
| 选购红标公开课程享受4折优惠 | |||||
| 选购蓝标公开课程享受7折优惠 | |||||
| 内训课程：提供训后持续学习平台服务 | |||||
| 金卡会员 | 38800元 | 选购红标公开课程享受4.5折优惠 | 公开课程 | 86000元 | 47200元 |
| 选购蓝标公开课程享受7.5折优惠 | |||||
| 3000中人网积分 | |||||
| 银卡会员 | 18800元 | 选购红标公开课程享受5折优惠 | 公开课程 | 37600元 | 18800元 |
| 选购蓝标公开课程享受8折优惠 | |||||
| 2000中人网积分 |
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