针对行业

通用

培训对象

企业的中高层管理者、部门经理、企业从主管晋升为经理的管理者等。

课程背景

为什么中层管理者不够职业化，做事的结果难以让领导满意？
为什么中层管理者自己做事很好，但带的团队却很一般？
为什么有的团队活力四射，绩效优秀；有的团队却死气沉沉，绩效一般？
为什么中层管理者做工作没有思路，总需要上级给出提示或方案？
为什么中层管理者每天忙忙碌碌，下属也忙忙碌碌，没有效率？
为什么有的中层管理者不知道如何激励员工，特别是新生代，甚至把激励等同于金钱，手段单一？
为什么有的团队成员成长快，有的团队成员成长慢，如何培养员工？

课程亮点

1.“实战、接地气、解决问题”是课程的最大特色，也是本课程的不懈追求；
2.2天内完成6大议题，14个案例分析题；
3.协助中层经理把自己的经验变成方法论，核心是提升他们的管理思路以及方法，不仅仅只讲管理技巧；
4.课程目标聚焦在能否可以马上应用到实际工作中，因此提高代入感是核心，通过分组讨论，案例教学，互动式研讨，现场PK来帮助学员理解知识，并将在管理过程中遇到的问题融入培训现场；
5.关注课后的训练和跟进：
不仅关注2天以内的学习，而且营造2天以后的后期跟进意识；
加入答疑环节，以解决后续工作中的问题作为培训核心。

课程收益

1.训练中层经理职业化管理，学习管理工具和方法
2.学习角色认知、情境管理、工作沟通、团队建设、员工激励等管理技能；
3.学习管理工具和方法如情境管理、RESPECT模型、松下先生辅导5步骤等；
4.转变角色，重新定位，打造团队，做合格的职业经理人；

课程大纲

模块一：管理的认知—掌握核心理念，实现管理语言的统一化
本节：主要解决管理究竟是什么的问题，如定义、角色的转变等内容。
1、常见管理的三种定义
管人理事：该定义的不完整性
胡萝卜+大棒：该定义的不完整性
管理的5项职能：该定义的核心
2、哈佛大学管理的定义
案例分析：刘邦为什么能成功？
借力等于整合资源：资源整合的三大要求
三大核心:从管事转向管人、借力、科学
案例分析：为什么王经理没有得到升职？
案例演练：如何实现中层管理者角色的转变？

模块二：情境管理—认清下属的状态，调整自我状态
本节：主要解决上级如何根据下属的能力和意愿状况，调整自己，采取合适的管理方式的问题。
1.情境管理的起源
下属的状态决定上级的管理方式
意愿和能力两个维度
能力：完成任务的知识与技能 
意愿：部属意愿、动机与信心
2.下属的四种状态R1、R2、R3、R4
3.领导的对应四种方式S1、S2、S3、S4
实现员工差异化领导 
领导方式与员工现状匹配：匹配关系、权变调整
演练：为什么王工的升职不成功？
演练：在实际工作中我们该如何使用情境管理？

模块三：下属辅导—下属的成长既是领导力的要求 也是团队发展的要求
本节：主要解决上级怎么在工作中辅导下属，提升他们的能力问题。在教中学，在学中做，做后总结，从而帮助员工提升能力。
1.辅导的定义
辅导的概念
教育、培训、辅导、教练的区别
2.松下先生教人5个步骤
人获得知识的5个方法
松下先生的教人5个步骤的核心
演练：如何识别5个步骤中核心步骤？
演练：刘经理为什么能成功？
该销售总监做了什么，才使得下属成长很快？
辅导可以随时随地的进行
3.演练：如何根据组织目标，制定一份完整的辅导计划？
4.教练的概念
什么教练的GROW模型
GROW模型在绩效沟通中的应用

模块四：沟通—认知他人，实现同理心沟通，赢得认可
本节：主要解决在工作中如何理清思路和方法，实现向上、对下、平级的完美沟通等。
1.沟通的概念
沟通的定义
沟通的核心是：共情、同理心
同理心的三个要求
沟通中的倾听误区
案例：这种设计为什么难以赢得消费者？
演练：该人力资源经理该如何说服员工去国外工作？
2.工作沟通
3.1关于和上级的沟通
练习：李小姐犯了什么错误？
3.2如何进行跨部门沟通？
跨部门沟通的6个秘籍
演练：他们犯了什么错误？
3.3如何向下属发布指令？
练习：王经理有什么问题？
批评下属的汉堡法则
演练：批评下属的其他注意点

模块五：员工激励---理解需求和人性，把激励融入到管理中
本节：主要解决管理者如何通过非物质手段去激励员工的问题。
1.激励的心理学原理
2.马斯洛的需求层次理论
马斯洛的需求层次理论
需求层次理论的假设
演练：17种措施分别隶属于哪种激励？
3.赫茨伯格的双因素理论
保健和激励理论的定义
演练：为什么这家公司的激励出问题了？
4.弗鲁莫的期望理论
演练：为什么不能随便给员工画饼？
5.员工的六大激励原则
六大原则的来源
为什么需要结果导向？
为什么需要公平理论？
为什么需要有针对性？
案例分析：任经理的激励员工有什么问题？