针对行业

通用

培训对象

研发人员的主管、经理；各相关部门的新任管理人员。

课程背景

如果把企业比做成人体的话，公司主管则好像是人体的躯干部位，其核心使命则体现在如何完成上接企业战略，下接团队绩效的闭环。选择从绩效问题点切入，借事修人，经人成事则是主管能否履行使命的关键。
为了完成上述闭环，在公司主管培养过程中需要由传统的由事到事的线性思维的单环学习方式转化为系统思维的双环学习方式。
转型意味着职责、岗位、工作环境都发生变化。当大量关键作业模式发生变化，管理者面临业务协同和绩效提升等新型挑战，转型如若不成功也会带来巨大的风险。如何采取有效的支持及干预措施，提高层主管的转型成功概率？
很多员工带着业务骨干的光环升任主管，却无法适应管理角色， 如何在新岗位最初关键窗口期内有效行动，让挑战尽早浮出水面。从而降低他们的心理落差，主动迎接每一次转型。
现状与挑战：
1、角色认知不清楚。工程师因为是技术出身，因为不擅长不管理，所以不愿意管，或者不会管。对管理的概念比较模糊；
2、因为团队内部的很多人都是新人，工程师常常担心他们做不好，而不愿意也不敢下放工作，对员工的教导也缺乏方法和技能；
3、校招的多数是95后，00后，新生代员工的沟通方式也不同，如何和她们沟通。
4、工作分配不合理，可能布置了超出工作能力以外的工作。

课程目标

1.明确转型关键，认知角色定位
身份转变两项关键
角色转换三大任务
管理认知
认知天性

2.梳理工作重点，推进任务执行
目标分解三步走
资源管理五要素
任务分配三原则
执行力三角模型
个人工作规划五步法

3.了解需求期待，有效激励下属
员工状态判断12问
建立心理契约三步法
与下属五次关键谈话
下属谈心经典五问
四种授权风格
业绩反馈与指导

4.学会系统思考，打造团队氛围
团队角色认知
立规立威四步法
团队凝聚力五步走

课程大纲

01  角色管理
身份转变两项关键
角色转换三大任务
管理认知
认知天性
测评与场景演练1
-制定角色期待图谱
-关键任务排序
-建立4D支持系统

02  任务管理
目标分解三步走
资源管理五要素
任务分配三原则
执行力三角模型
个人工作规划五步法
测评与场景演练2
-目标分解演练
-任务分配演练
-执行策略演练
-个人工作规划演练

03  下属管理
员工状态判断12问
建立心理契约三步法
与下属的五次关键谈话
下属谈心经典五问
四种授权风格
业绩反馈与指导
测评与场景演练3
-授权风格测评
-测评：员工状态现状-情景研讨：如何提升下属工
作主动性？
-情景研讨：如何与下属谈心排除心理干扰？
-情景演练：业绩反馈与指导

04  团队管理
团队角色认知
立规立威四步法
团队凝聚力打造五步走
测评与场景演练4 -团队成员角色测评与讨论
-情景研讨：如何为团队定立规矩？
测评：团队凝聚力评估
-情景研讨：团队协作讨论

05  总结
复盘与反思
承诺与闭场