培训对象

规模企业的中层经理、创业公司的高层经理

课程背景

1.彼得现象——无效勤奋：基层经理晋升到中层，要转变工作重点，因为中层的首要职责，不是亲力亲为地处理事务，而是通过赋能，让下级能独当一面。不会赋能的中层经理，工作越勤奋，越不胜任岗位，这种勤奋和职责背离的现象，叫做“彼得现象”。企业消除彼得现象，要让中层经理学会赋能。
2.角马困境——无效规模：东非草原的十万头角马，打不过十头狮子，因为角马不会协作。在公司里，中层经理陷入具体事务，无暇顾及协作，导致各个部门像一群角马。这样的公司，规模越大，效率越低，这种规模和效率背离的现象，叫做“角马困境”。企业走出角马困境，需要中层经理为下级赋能。

课程逻辑

1.赋能的步骤——六步：能力发展有步骤，先改善个人层面的态度、认知、技巧，然后改善组织层面的流程、协作、创新。上级按照能力发展步骤，为下级赋能，像沿下坡滚雪球，雪球会越滚越大。本课程遵照能力发展步骤，设计赋能过程，让赋能像滚雪球一样，顺势而为、事半功倍。
2.赋能的起点——动作：能力发展，从基本动作开始。以篮球为例，学习篮球技巧，要先学滑步、运球、投篮。上级为下级赋能，也要从倾听、表扬、建议，这些基本动作开始。基本动作不规范，能力很难提高。本课程提取了管理技能中的基本动作，让赋能脚踏实地。
3.赋能的重点——行为：技巧是情景中的行为，例如篮球技巧，包括急停跳投、穿插上篮等等。上级为下级赋能，目标是重要情景中的关键行为，例如团队指导、流程优化。本课程锁定了重要情景中的关键行为，让赋能有的放矢。
4.赋能的方式——示范：为下级赋能，上级要做示范。指导下级的关键行为，上级做十分钟的示范，能让下级少走几年的弯路。本课程针对需要赋能的关键行为，列举了上级的示范要领，让赋能有章可循。

课程收益

1.态度赋能，提升中层经理激励下级的能力。
2.能力赋能，提升中层经理指导下级的能力。
3.高效赋能，提高中层经理赋能下级的效率。

课程大纲

第一章 了解赋能：怎样发现学知识、学技能的规律
本章解答的问题：让下级投入到学习当中，需要哪些条件？
一 人们会学习什么样的知识？知识学习的客观条件
1.密度和系统：更精密的概念、更广大的背景
2.指向和步骤：更明确的指向、更清晰的步骤
案例分析1：为什么有些人能说服别人、有些人做不到
二 人们会学习什么样的技能？技能学习的客观条件
1.成果和收益：更确定的产出、更积极的收益
2.路径和效率：更必然的路径、更有效的投入
案例分析2：为什么有些公司的人成长快，有些成长慢
三 人们会向什么样的人学习？学习的对象条件
1.信任和敬佩：仪态中的领导力、值得学习的榜样
2.习惯和效能：日常的学习行为、成功的学习经历
操作程序1：对视，怎样展示领导气质
小组练习1，演练：领导气质的行为呈现
本章的教学目标：学知识，让学员了解成年人学习的条件；学技能，让学员掌握“对视”的操作程序。

第二章 态度赋能：怎样培养有态度、能上进的下级
本章解答的问题：上级怎么做，才能让下级自动自发、追求卓越？
一 人们为什么会主动成长？内在动机的外在条件
1.自我认知：经历塑造的内在自我评价
2.内在路径：基于自我行为的成功信念
3.行为评价：基于情景行为的人际评价
4.个人理想：针对外部环境的心理承诺
案例分析3：为什么有些人积极主动，有些人消极被动
二 怎样建立高度的信任？互动中的信任建立
1.情绪明示：建立信任关系的心理条件
2.关系账户：区分敌友关系的心理依据
3.沉浸倾听：基于双重共情的沉浸倾听
操作程序2：倾听，上级怎样倾听下级
案例分析4：为什么人有些人值得信任，有些人让人怀疑
三 怎样改变下级的自我评价？互动中的动机强化
1.先验欣赏：对他人未来的积极判断
2.极致预期：对成长路径的长远规划
3.过程表扬：行为过程的选择性关注
操作程序3：表扬，上级怎样表扬下级
小组练习2，演练：公开表扬的现场模拟
四 怎样纠正下级的行为？批评下级的行为要领
1.自我批评：消除下级的认错恐惧
2.启发建议：结果导向的可能路径
3.正式界定：错误行为的明确界定
操作程序4：批评，上级怎样批评下级
本章的教学目标：学知识，让学员了解态度赋能的相关知识；学技能，让学员掌握“倾听、表扬、批评”的操作程序。

第三章 认知赋能：怎样培养有思想、能决断的下级
本章解答的问题：怎样提高下级的认知水平和决断能力？
一 什么是认知水平？认知三要素
1.思维能力：思考时段、思考步骤
2.思维方式：判断依据、推理形式
3.思维材料：事实数据、虚构假设
二 认知提升有哪些障碍？影响认知的心理因素
1.困惑失察：对困惑的习惯性忽略
2.断言推理：基于断言陈述的推理
3.线性假设：单一推理的主观延伸
案例分析5：为什么有些人聪明机灵，有些人智慧深刻
三 怎样提高思维能力？改善认知要素
1.长段思考：单一思绪的长时段思考
2.层面意识：行为社会性的分层觉察
3.多元视角：事物性状的多角度分析
案例分析6：为什么有些人深谋远虑，擅长做长期决策
四 怎样提高下级的决断能力？认知升级
1.原理解析：原理性因素的关系分析
2.原则排序：决策依据的优先性排列
3.预案开发：可预见决策的事先开发
操作程序5：建议，上级怎样提出建议
小组练习3，讨论：怎样回复矛盾的请示
本章的教学目标：学知识，让学员了解认知赋能的核心知识；学技能，让学员掌握“建议”的操作程序。

第四章 技巧赋能：怎样培养有技巧、能执行的下级
本章解答的问题：怎样提高下级的工作技巧和执行能力？
一 什么是工作技巧？情景行为中的动作组合
1.动时分析：工作技巧的提取方法
2.操作程序：工作技巧的表现形式
3.成果机率：工作技巧的价值依据
4.学习周期：工作技巧的效率判断
二 技巧提高有哪些内在障碍？妨碍技巧的心理因素
1.批评内化：外部消极评价的人格化
2.失败预判：对自我事件的失败预判
3.态度归因：将不良绩效归因为态度
4.天赋假设：将杰出绩效归因为天赋
案例分析7：为什么有些人，不论做什么都是成绩平平
三 技巧提高有哪些内在条件？个人技巧的促进因素
1.动作自觉：动作的意识觉察与描述
2.感受追踪：感受变化的全过程追踪
3.刻意练习：对分解动作的刻意练习
案例分析8：为什么有些人，不论做什么都能出类拔萃
四 怎样提高下级的工作技巧？
1.工作简化：简化作业实现效率提升
2.岗位规划：团队化分工的岗位规划
3.联动设置：团队联动的情景化设计
操作程序6：指导，上级怎样指导下级
小组练习4，演练：团队指导的现场模拟
本章的教学目标：学知识，让学员了解技巧赋能的核心知识；学技能，让学员掌握“指导”的操作程序。

第五章 流程赋能：怎样培养有章法、能改善的下级
本章要解答的问题：怎样提高下级的流程意识和改善能力？
一 什么是流程？任务因素的直观表达
1.任务资源的清单表达
2.任务步骤的序列表达
3.任务协作的行为表达
二 为什么要管理流程？提高协作效率 
1.缩短流程周期：缩短跨部门工作的周期
2.提高流程效率：提高流程的投入产出比
3.减少部门推诿：减少部门间的工作推诿
4.流程持续优化：流程自动进行优化迭代
案例分析9：为什么员工能力一般，而公司竞争力很强
三 怎样分析流程？流程因素识别
1.流程包括哪些因素，清晰还是模糊
2.流程是怎么启动的，指令还是情景
3.决策是怎么产生的，提案还是预案
4.任务是怎么操作的，经验还是程序
小组练习5，演练：流程因素的优化模拟
四 怎样提高下级的流程意识？流程的持续改善
1.困素提取：流程分析具体是分析什么
2.流程设计：流程设计应该从哪些开始
3.体系建设：怎样把工作程序融入流程
4.动态优化：怎样保证流程的持续改善
操作程序7：复盘，上级怎样主持复盘
案例分析10：为什么公司后发先至，能够引领行业变革
本章教学目标：学知识，让学员了解流程赋能的核心知识；学技能，让学员掌握“复盘”的操作程序。

第六章 协作赋能：怎样培养有人缘、能合作的下级
本章要解答的问题：怎样提高下级的合作意愿和协作能力？
一 什么是协作？基于预先任务分解的成果合并
1.串联协作：时间分工的成果合并
2.并联协作：空间分工的成果合并
3.交互协作：交互分工的成果合并
二 哪些心理因素会影响协作？
1.攀比接纳：基于人际比较的自我接纳
2.嫉恨滞留：早年嫉恨本能的超期存续
3.低阈应激：对微弱刺激的强反应倾向
4.对象投射：不良情绪的对象来源假设
案例分析11：为什么有些人，和谁相处都让人心生芥蒂
三 怎样提高人际协作意愿？
1.内控预设：基于内在可控条件的规划
2.责任具象：将责任与具体的行为对应
3.挫败脱敏：挫败情景的主动心理脱敏
小组练习6，讨论：怎样改善跨部门协作
四 怎样提高下级的协作能力？
1.定义成果：预先定义各自交付的成果
2.高频接触：建立高频短时的接触模式
3.信息同步：确定信息更新同步的机制
操作程序8：求助，上级怎样寻求支持
案例分析12：为什么有些人，和谁相处都让人如沐春风
本章教学目标：学知识，让学员了解协作赋能的核心知识；学技能，让学员掌握“求助”的操作程序。

第七章 创新赋能：怎样培养有远见、能创新的下级
本章要解答的问题：怎样提高下级的前瞻思维和创新能力？
一 什么是创新？为顾客创造新的价值
1.弥补式创新：消除顾客的不良体验
2.挖掘式创新：发现顾客的潜在需求
3.颠覆式创新：改变顾客的既有认知
二 哪些心理能力会促进创新？
1.感受追踪：感受变化过程的意识追踪
2.升维规划：基于新增维度的性状规划
3.聚焦迭代：单一性状导向的代际优化
案例分析13：为什么有些人，总能发现有潜力的新产品
三 怎样提高个人的创新能力？
1.顾客画像：目标顾客的整体具象描述
2.场景还原：产品使用场景的全面还原
3.体验分析：顾客使用产品的体验分析
小组练习7，讨论：顾客体验的全面分析
四 怎样提高下级的创新能力？
1.岗位轮换：了解内部顾客和终端顾客
2.头脑风暴：建立定向定期的创新形式
3.平行小组：建立常设的全员创新小组
操作程序9：投标，上级怎样激发创新
案例分析14：为什么有些公司，能挖掘顾客的潜在需求
小组练习8，演练：怎样为产品增加维度
本章教学目标：学知识，让学员了解创新赋能的核心知识；学技能，让学员掌握“投标”的操作程序。

课后开卷测试，一小时（可选）
选择题、填空题，加强记忆
分析题、简答题，加强理解