针对行业

通用

培训对象

公司中、高层领导

课程收益

培训目的：

让每位直线经理明白：任何一位直线经理首先是该部门的人力资源管理者！
掌握绩效管理内涵
熟悉KPI、BSC、MBO等绩效管理工具的运用
掌握绩效管理中的难点，如对考核指标的提取、权重的设置、考核结果的运用等，并掌握相应的解决方案；
考核结果的运用，正向激励的原则
掌握同员工进行绩效沟通的重点和方法
掌握绩效辅导的“猴子原则”和SPSAR方法
掌握绩效评估的基本方法
学会针对典型3不同类型员工做绩效发展计划
掌握绩效反馈的方法

课程大纲

针对问题：

绩效管理不就是绩效考核吗？就是把下属划分成三六九等。
人事？和我没关系，我的任务是完成部门目标。有什么不对吗？
绩效管理我怎么处理，我又不能发奖金，我不能得罪人。
对于一线经理来讲，带队伍就是人力资源管理吧？
如何设定考核指标，既科学又能让员工接受？
绩效管理？不就是算个分，还有什么用
组织要想长效发展，核心竞争力应该在那里得到体现？
以前粗放管理惯了，推行精细管理遇到很大阻力。制度推行难呀！
企业因为历史原因，人事关系复杂，处理绩效差的员工难呀！

培训提纲

模块一、绩效管理的发展及内涵
模块二、总经理（总裁），副总经理（总裁），部门经理（主管），员工的角色和任务
模块三、绩效管理工具KPI、BSC、MBO的运用
模块四、绩效管理中的绩效反馈和沟通技巧
模块五、如何对下属进行绩效辅导
模块六、绩效管理中的激励原则
模块七、考核结果的应用

培训内容

第一单元:  绩效管理的发展及内涵

1、绩效管理和绩效考核的区别
（1）绩效考核的误区
（2）绩效管理的误区
（3）绩效管理≠绩效考核
2、企业绩效管理的现状及难点
（1）员工素质差异
（2）经营任务重
（3）企业历史遗留问题
3、组织推进绩效管理效果不佳的3大原因
（1）错把绩效管理当成人力资源部的事
（2）错把绩效考核当成绩效管理
（3）错将大棒当激励

第二单元:  直线经理的角色和任务

1、总经理（总裁），副总经理（总裁），部门经理（主管），员工在企业的三种角色
（1）管理中的角色（桥梁）
（2）转型中的角色（推进器）
2、管理者的三大职责
（1）任务管理
（2）人员管理
（3）自我管理
3、直线管理者与人力资源部的分工与合作

第三单元:  绩效管理工具KPI、BSC、MBO的运用

1、总经理（总裁），副总经理（总裁），部门经理（主管），员工在绩效管理中承担的责任和义务
（1）KPI关键指标确定的导向和原则
（2）如何设置关键的KPI指标激励、督导客户经理进行积极营销
（3）能力和工作的匹配
（4）意愿和工作的匹配
2、BSC平衡计分卡的应用
（1）战略执行的推动方式是什么
（2）什么是平衡计分卡
（3）平衡计分卡的发展历程
（4）平衡计分卡的四个纬度
（5）BSC的四个纬度实际上关系组织的全部功能
3、MBO目标管理及SMART原则
（1）如何得到一个好目标
（2）SMART原则
（3）设定目标的七个步骤
（4）与上司制定目标
（5）与下属制定目标
（6）工作追踪
（7）如何克服下属对工作追踪的抵制

第四单元:  绩效管理中的绩效反馈和沟通技巧

1、绩效反馈的重要性
（1）绩效反馈是绩效管理的点睛之笔
2、绩效反馈的方法
3、通过绩效管理反馈需要解决的问题
（1）绩效管理体系≠绩效考核手段
（2）与部属如何进行有效的沟通
（3）重点指出被考核者考核中反映出的问题和解决办法
（4）兑现激励办法
（5）将考核结果书面化、公开化
4、上对下的沟通技巧
（1）多说小话,少说大话
（2）注重倾听，勿施权威
（3）部属有错，合理指正

第五单元：如何对下属进行绩效辅导

1、如何根据考核结果要培育部属
（1）如保界定员工能力需求
（2）有效教导的方法、技巧
（3）如何克服学习障碍
2、如何进行合理授权
（1）有效授权原则
（2）如何有效授权
（3）督导工作台进度之际技巧
（4）如何指正部属的错误

第六单元：绩效管理中的激励原则

1、走出金钱万能的误区 
2、如何进行员工激励
3、激励的基本理论
（1）马斯洛的需求五层次理论
（2）双因素理论
（3）（目前比较新的理论）
4、激励机制
（1）短期激励
（2）长期激励
5、经济性激励手段
6、非经济性激励手段

第七单元：考核结果的应用

1、考核结果在薪酬方面的运用
2、考核结果在员工发展方面的原用
（1）让“老黄牛”找到成就感
（2）让“性格青年”认识到自身的不足
（3）让“常用理”制定出具体的改进措施