针对行业

通用

培训对象

各部门总监、经理，企业中层管理者

课程大纲

课程介绍：
今日知识经济年代中，企业的竞争就是能力竞争，而能力竞争就是人才竞争，因此人力资源已成为企业发展的策略重点，由于思想的创新与观念的突破，以往的人事管理与今日的人力资源管理有极大的不同 ，对人才的运用不仅要摆对位子，更要关注未来发展，人力资源管理的目的要能善用员工 “现有能力”与 “未来能力”，因此设计本课程是要使企业内高层领导与各部门直线经理，对人力资源管理有正确认知与重视，期望透过选才、用才、育才、留才、展才技巧来激发内部人才发挥最大能力，进而提升部门与企业整体绩效，担任本课程之张博尧老斤具备企业实务经验二十多年，曾任职国际知名的宏碁电脑集团(世界排名第三)亲身体会人才运用与培育对企业快速成长的核心价值，在大陆各地授课的单位位有：北京李宁、广州力迅投资、南京商业银行、上海华微半导体、东莞联通、安徽徽商银行、深圳妈湾电厂、广州蓝月亮、中山联通、上海远纺企业、深圳长城国际、东莞步步高、陜西电力、广东香山衡器、深圳益田地产、黑龙江联通、兴业银行、中山华帝公司、深圳中集海运、深圳供电局、山西联通、重庆光华地产、北京光大银行、南方都市报、深圳招商地产…等，由于其深厚的管理实务与创新的见解观念，颇受各界重视与肯定。

课程目标：
清楚意识到人力资源管理的战略价值与成功关键
了解活用人才能力是人力资源管理真正目的
体认到人力资源管理责任是由人力资源部门与直线部门共同承担
协助部门领导针对人力资源管理肩负重要责任
选才观念突破与选对人做对事
用才观念突破与掌握用才技巧
育才观念突破与培育部属技巧
留才观念突破与掌握留才技巧
展才观念突破与协助自我发展
 

课程大纲：

单元一、
对人力资源管理的正确认知与重视
1-1面对时代环境转变人力资源扮演重要角色
从工业经济走向知识经济
从稳定时代走向变动时代
从专业分工走向智能整合
1-2 人力资源(HR)之意义
人力资源就是能力资源
能力包括现有能力与未来潜力(能力冰山)
能力＝脑力＋体力＋心力
1-3 为什么愈来愈重视人力资源管理？
人才是竞争力来源
人才资产具备战略价值
从竞争力公式来看人力资源管理的必要性
1-4 传统与现代人力资源体系框架的不同
静态与动态的不同
表面与本质的不同
有限与无限的不同
1-5 人力资源体系的各个模块相互作用
人力资源体系架构
1-6 对人力资源的误区与正确认知
1-7 国际间人力资源管理之发展与趋势
1-8 如何使高层领导重视与支持人力资源
<案例研讨>人力资源管理如何提升企业竞争力
目的效益
1.进入21世纪知识经济也可说是脑力经济年代，对人力资源的深刻认知要建立在能力资源之上
2.能力包括有形与无形能力，管理之目的是要激发与应用每个人能力
3.了解国际人力资源管理发展趋势对我们的启示
4.了解如何使高层领导对人力资源重视及支持?

单元二、
人力资源管理之系统思考
2-1 人力资源管理之责任分工
高层领导
各部门领导
人力资源部门
员工本人
2-2 区分部门领导与HR部门之责任
2-3 人力资源管理部门的新角色定位（四个角色）
策略性伙伴
变革催化者
员工前导者
行政服务专家
2-4 业务部门如何支持人力资源部门
2-5 小组研讨：列出业务部门经理对HR经理之期望
2-6 业务部门如何运用人力资源部门的专长与服务
2-7 战略性人力资源管理
2-8 人力资源管理的系统思考(五才管理之价值链)
选才
用才
育才
留才
展才
目的效益
1.企业人力资源管理并非单纯HR部门责任，更需要各方面参与支持
2.真正了解各部门领导与HR部门之合作分工才能使人力资源管理效能提升
3.探讨战略性人力资源管理之影响
4.真正理解人才之价值链来自五才管理

单元三、
选才管理～找对人做对事
3-1 选才之误区与正确认知
3-2 知识经济时代需要什么样的人才
敏锐调察环境变动能力
快速学习动员知识能力
自主管理生涯突破能力
3-3 选才常见的问题分析
虽然招聘的人才有能力，但事后发现不认同企业文化与价值观。
招聘人才只为填补目前的工作缺口 ，没有考虑组织未来需求。
招聘的人才符合工作岗位上的要求，但欠缺发展潜力。
面谈的人才能言善道，但录用后发现工作表现与能力不如预期。
招聘的人才有独立工作能力，但在团队协作与沟通方面显然不足。
3-4 选才先要确定人才条件
<案例>麦当劳选才标准
<案例>微软公司选才标准
3-5 选才时要厘清的思维
选才战略是否与企业发展结合?
要找战略性人才?还是战术性人才?
要找实用性人才?还是有发展潜力之人才?
要重视人才既有能力?还是素质潜力?
3-6 选才面谈的提问方式
<案例研讨>如何选聘合适人才
目的效益
1.召聘选才是人才管理的关键第一步，选对人才能做对事
2.以往与现代选才之条件与标准已改变
3.选才时要厘清思维，不要局限
4.善用选才面谈之提问技巧

单位四、
用才管理～把人摆对位子
4-1 用才的误区与观念突破
4-2 用才常见的问题分析
员工觉得大才小用，有志难伸
主管对员工之能力素质了解不够未能适才适所
员工执行力不足，绩效不明显
人员能力与岗位要求不匹配
目标与绩效管理体系流于形式化
绩效考核不到位
4-3 用才责任分工
4-4 用才管理之关键
人才定位
绩效管理
4-5 导入绩效管理
绩效管理四部曲（PDCA）
绩效管理责任之分工
4-6 绩效考核与面谈
绩效面谈技巧
绩效面谈应避免事项
<角色演练>绩效考核中的面谈
4-7 绩效辅导与改善
<案例研讨>绩效考核结果对绩效改善有何帮助?
目的效益
1.运用人才必须是灵活的，尤其当项目管理导入后，经理人对人才之运用更是动态的
2.绩效管理可协助员工做对的事并得到反馈改善
3.深入分析用才管理实务问题找出对策
4.掌握运用绩效考核面谈技巧

单元五、
育才管理～提升人才能力
5-1 育才的误区与观念突破
训练部属是主管的责任
人才之训练是整体性、持久性计划
训练要重视工作实务之运用
训练是要花钱，不培训要花大钱
工作现场训练(OJT)是整体训练中最重要的部份
5-2 育才常见的问题分析
缺乏长期系统性培育人才机制
未能掌握员工培训需求，针对性不足
员工学习动机不足(要我学)
培训缺乏互动性，教学技巧不足
员工不愿意被改变，培训后仍我行我素
缺乏培育计划，千头万绪不知从何做起
主管留一手，担心教会徒弟，饿坏师父
5-3 育才的责任分工
5-4 育才管理之重点
建立培训体系流程
制定员工培训计划
岗位培训与指导
5-5 如何拟定部属培育计划
5-6 如何进行岗位指导
5-7 员工胜任力模型
5-8 对80后员工如何培育
5-9 资深员工能力再造
<案例研讨>如何指导员工增进主动积极性
目的效益
1.经理人对培育人才存在许多误区，必须有正确认知才会产生培育效果
2.培育部属是经理人的责任，不仅培育现有能力，也要依照企业长期需求，培养员工未来能力
3.培育部属除了有制度化培训体系外，经理人更要拟定部属培训计划及岗位指导

单元六、
留才管理～增进人才成就感
6-1 留才的误区与观念突破
6-2 留才的问题分析
绩效表现优秀人才留不住
员工缺乏成就感
工作环境气氛，不能吸引人才
资深员工安于现状不再进取，缺乏危机意识
员工缺乏有效的激励
员工得不到领导的认可
老油条员工态度消极，影响士气
6-3 留才管理的重点
影响沟通
员工激励
创造环境
6-4 留才责任分工
各部门领导
人力资源部门
6-5激励人才的策略(CARE)
C创造性沟通
A肯定员工
R重员工
E同理心
6-6 激励员工八种途径
肯定激励
目标激励
文化激励
制度激励
沟通激励
成长激励
团队激励
自我激励
6-7 创造人才能力发挥环境
<案例研讨>如何留才使个人与组织发展目标结合
目的效益
1.认知到企业人才流失的成本很高，应有效留才
2.留才决不是当员工提出辞呈才留的，从一开始任用人才就要留才
3.留才是持续不断的过程，通过沟通、激励、创造、环境来留才
4.掌握激励员工的8种途径，肯定员工价值

单元七、
展才管理～创造发展空间
7-1 展才的误区与观念突破
7-2 展才的问题分析
缺乏员工的职业生涯规划
高层领导对员工职涯发展不重视
由于竞争与变革，员工对未来茫然或担心
员工固定于某个岗位多年，缺乏第二生涯专长之学习
员工处于职涯的高原阶段，对升迁不抱希望
员工也不知道自己的职涯发展方向与目标
主管对员工的职涯发展支持与关心度不足
7-3 展才管理之重点
员工职涯规划
组织职涯管理
7-4 员工职涯规划
职涯理念的突破
解读环境的机会与风险
自我分析与定位
描绘职涯蓝图及目标
培养职涯关键能力
整合运用职涯支持资源
7-5 组织职涯管理
五才管理之灵活运作
目的效益
1.人才需要发挥才能的环境，企业不只是要用人才，也要关注其未来发展
2.使经理人重视员工职涯规划，从旁协助