培训对象

中层经理、中高层经理

课程综述

中层经理的职责，是“正确地做事”，换言之，中层经理对效率负责。提升效率，在管理上有三个入口，作业、岗位、流程。本课程的教学目标，是围绕这三个效率入口，帮助中层经理，强化专业知识、提升管理技能。

课程收益

1.提高作业效率：优化工作中的作业。
2.提高人员效率：优化部门中的岗位。
3.提高流程效率：优化跨部门的协作。

课程大纲

第一章 分层担责：各层级经理的职责分工
本章解答的问题：各层级经理的职责有什么差别？
一 演化过程：管理是怎么发展的
1.作业管理：把作业分解为动作，1911年
2.岗位管理：把任务分解为作业，1916年
3.流程管理：把项目分解为任务，1913年
4.结构管理：把部门整合为组织，1946年
5.机制管理：把组织整合为系统，1858年
6.文化管理：把系统整合为社群，1972年
二 分层担责：各层级经理怎么分工
1.基层经理：过程监督、行为纠正、绩效指导
2.中层经理：作业管理、岗位管理、流程管理
3.高层经理：结构管理、机制管理、文化管理
本章的教学目标：让学员了解各级经理的职责

第二章 作业管理：提高工作中的作业效率
本章解答的问题：如何提高每项作业的效率？
一 什么是作业，作业是交付的最小成果和产生成果的行为
1.单元成果：可供交付的最小成果
2.动作集合：单元成果的动作集合
二 为什么要管理作业，作业是效率的原点
1.优化动作：释放效率潜力
2.主动探索：提高改善频率
3.标杆学习：挖掘集体智慧
案例1，经典案例：泰勒开创的科学管理
三 怎样提高技能劳动的效率，动作时间分析，机器人的前生
1.标杆比对：谁的绩效表现最好
2.动作分析：什么动作效果最好
3.时间分析：什么动作效率最高
4.要素分析：哪些因素影响效率
5.主动探索：确定标准操作程序
6.持续改进：操作程序持续优化
案例2，时代案例：今日头条的动作分析
四 怎样提高智力劳动的效率，工作写实，人工智能的前生
1.工作写实：以时间为线索的工作描述
2.工作说明：以任务为中心的工作描述
3.作业程序：以动作为单位的步骤分解
4.决策过程：以决策为中心的推理过程
5.权衡依据：以结果为中心的权衡依据
案例3，时代案例：富士康的全要素研发
五 怎么分析作业，分析作业因素
1.输入因素：信息、物料、互动、工具
2.过程因素：空间、时间、演化、交付
六 作业管理有什么成果，程序和样板
1.操作程序：单元成果的步骤描述
2.成果样板：单元成果的性状描述
七 怎样实施作业管理，实施步骤
1.成果岗位：锁定交付成果的岗位
2.交付成果：分析岗位交付的成果
3.成果行为：筛选产出成果的行为
4.高频行为：提取经常发生的行为
5.人际行为：定位影响他人的行为
6.行为规范：按顺序规范各类行为
小组练习1：工作面谈的操作程序
本章的教学目标：让学员理解作业管理的原理和操作

第三章 岗位管理：提高部门中的人员效率
本章解答的问题：如何提高各个岗位的效率？
一 什么是岗位，岗位是任务和任务承担者的总称
1.任务集合：独立承担的任务集合
2.交付主体：任务成果的交付主体
二 为什么要管理岗位，提高人员效率
1.降低工作难度：工作任务的团队化设计
2.提升工作技能：工作技能的分阶段提升
3.摆脱经验依赖：摆脱对主观经验的依赖
案例4，经典案例：通用电器的岗位设计
三 怎样设计岗位分工，横向分工
1.任务清单：工作任务的明细清单
2.能力分类：任务对应的能力分类
3.岗位设计：同类能力的岗位集中
4.团队分工：团队成员的技能互补
5.职级设计：能力范围的职级对应
6.晋升管理：岗位轮换与能力提升
案例5，时代案例：新东方岗位的新设计
四 怎样设置岗位层级，纵向分工
1.职能模块：部门职能的模块分解
2.模块任务：职能模块的任务分解
3.初级岗位：标准操作任务的集合
4.中级岗位：经验判断的任务集合
5.高级岗位：探索决策的任务集合
案例6，时代案例：淘宝引发的客服变革
五 怎样分析岗位，分析因素
1.任务活动：计划、执行、合作、责任
2.岗位要求：知识、技能、能力、素质
六 怎么基于岗位管理实现竞争优势
1.岗位拆分，以精细管理提高任务效率
2.岗位合并，以能力优势提高人员效率
七 怎样实施岗位管理：岗位管理的步骤
1.关键：关键技术岗位
2.核心：核心节点岗位
3.起点：流程启动岗位
4.触点：客户触点岗位
小组练习2：关键岗位的拆分重组
本章的教学目标：让学员理解岗位管理的原理和操作

第四章 流程管理：提高跨部门的协作效率
本章解答的问题：如何提高跨部门的协作效率？
一 什么是流程，要素序列
1.任务资源的要素表达
2.任务要素的序列表达
二 为什么要管理流程，提高协作效率 
1.缩短流程周期：缩短跨部门工作的周期
2.提高流程效率：提高流程的投入产出比
3.减少部门推诿：减少部门间的工作推诿
案例7，经典案例：福特汽车的装备革命
三 怎样分析流程，流程因素
1.流程是怎么启动的，指令还是情景
2.决策是怎么产生的，提案还是预案
3.任务是怎么操作提，经验还是程序
4.外包是怎么委托的，受控还是可控
5.结果是怎样达成的，必然还是或然
6.追溯是怎样进行的，前台还是后台
案例8，时代案例：海尔流程的人单合一
四 怎样梳理流程，流程层次
1.经营流程：公司层面（月/日流程）
2.业务流程：部门层面（日/时流程）
3.任务流程：岗位层面（时/分流程）
4.作业流程：个人层面（分/秒流程）
5.操作程序：动作层面（秒/帧流程）
案例9：时代案例：猎聘流程的人工智能
五 怎样推动流程的进程和优化，流程中的七种角色
1.受益人：流程的服务对象
2.关联人：流程的影响对象
3.责任者：流程的责任主体
4.参与者：流程的参与主体
5.批评者：流程的评价主体
6.追溯者：流程的追溯主体
7.改善者：流程的优化主体
六 怎样基于流程管理实现竞争优势
1.聚焦迭代：以持续优化放大竞争优势
2.升维改进：以维度升维增加竞争优势
七 怎样实施流程管理，实施步骤
1.战略：企业的现行战略
2.职能：支持战略的职能
3.项目：战略职能的项目
4.流程：战略项目的流程
小组练习3：质量流程诊断优化
本章教学目标：让学员理解流程管理的原理和操作

第五章 效率诊断：诊断管理上的效率障碍
本章解答的问题：企业效率低下的原因是什么？
一 哪些现象表明企业效率有障碍，低效率的症状
1.跨部门沟通困难
2.优秀员工难留住
3.员工绩效难达标
二 怎样定位效率障碍，效率诊断
1.流程缺陷：跨部门沟通困难
2.岗位缺陷：优秀员工难留住
3.作业缺陷：员工绩效难达标
三 效率改善有什么原则
1.自上而下的分析
2.自下而上的优化
本章教学目标：让学员理解效率改善的原则

课后开卷测试，一小时（可选）
选择题、填空题，加强记忆
分析题、简答题，加强理解