[内训] 卓越统帅力:高层战略管理
  • 课程老师: 刘向明
  • 课时:2 天
  • 标准学员数:0
  • 授课形式:专题讲授
  • 课程领域: 战略/运营 公司战略
  • 原价: 面议
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课程信息

针对行业

通用

培训对象

人力资源副总裁、副总经理、人力资源部总监、人事经理等

课程大纲

培训目标:
1.知识丰富:全面认识企业管理的整体系统
2.能力提升:提高系统思考能力和战略管理能力
3.技能拓展:提高局部调整和系统控制的技能

 

课程大纲
第一章 认识篇:什么是战略管理

一、 整体战略
1.目标管理:企业发展方向、业务领域
2.内部协调管理:内部沟通和冲突处理机制建设、流程梳理和维护
3.企业文化管理:集理念、概念和行为规范三个层面上的文化建设及维护
二 、职能战略
1.组织管理:组织结构和运行机制设计、调整,决策权限和人事任免
2.投资管理;资产与战略性投资管理
3.绩效管理:目标分解、年度经营业绩指标下达与考核
4.财务管理:集公司财务体系建设、人员派驻,信息、资金、内部审计等
5.品牌管理:品牌战略,包括品牌核心概念、品牌共享、子品牌和系列品牌管理
6.人力资源管理:整体HR战略,人员培训、开发、绩效管理和员工治理
7.资源效率管理:管理平台共享,包括专业技能支持、信息和职能共享,集中采购等
案例分析:三足鼎立——跨国公司的中国布局


第二章 目标篇:如何制定和管理集团的战略目标

一 、战略目标的构成
1.使命:对外表述的企业长期存在的理由
2.愿景:对内表述的企业发展的收益
3.策略:经营方向和范围的表述
4.章程:长期经营和日常运营的总体表述
5.计划:达成使命的路径
6.目标:量化的、不引起歧义的、阶段性的成果表述
二、 战略的层面
1.长期战略:总体目标是什么?
2.经营战略:做什么能达到目标?
3.职能战略:怎么做那达到目标?
三 、发展战略
1.外延式发展、内涵式发展
2.成本优势战略、品质优势战略、服务优势战略、创新优势战略、品牌优势战略
3.联盟与合作战略
四 、战略管理
1.市场分析:顾客需求分析、顾客贡献分析
2.竞争分析
a)战略集团分析:在某一战略方面采用相同或相似战略的各公司组成的集团
b)潜在对手分析
3.资源分析
a)价值链和利益相关者分析
b)独有资源与核心能力分析
五、 战略管理工具:平衡计分卡
1.平衡计分卡的四个维度
2.战略地图与赢利模式
3.从战略到作业管理
案例讲解:优势与劣势——联想和格兰仕的中国制造
八年磨一剑——清华同方的战略坚持


第三章 机制篇:如何设计企业的组织结构

一 、组织结构的实质
1.目标分解机制
2.成果合并机制
3.决策机制
4.议事机制
案例讲解:文化差异——为什么东西方企业相互看不懂
二、 组织结构设的六个关键因素
1.工作专门化:作业管理
2.部门化:职能管理
3.命令链:层级管理
4.指挥跨度:边界管理
5.集权与分权:决策管理
6.正规化:常态管理
三 、组织结构的内容
1.单位、部门和岗位的设置
2.各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定
3.单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定
4.相关工作与成果:工作说明书、职位说明书、职能说明书
四 、组织结构的类型
1.直线制:垂直领导,下属只接受一个上级的指令,主管承担所属单位的一切负责。
2.职能制:专业指导,下属服从上级行政主管的指令,还服从上级专业职能机构的指令
3.直线-职能制:也叫生产区域制、或直线参谋制。是把企业管理机构和人员分为两类,一类是直线领导机构和人员,按命令统一原则对各级组织行使指挥权;另一类是职能机构和人员,按专业化原则,从事组织的各项职能管理工作。
4.事业部制:也叫斯隆模型,或联邦分权化,即按地区、产品类别或运营流程把公司分成不同的事业部,各事业部分级管理、分级核算、自负盈亏的组织形式。
5.模拟分权制:介于直线职能制和事业部制之间的结构形式
6.矩阵制:既有按职能划分的垂直领导系统,又有按产品(项目)划分的横向领导关系的结构,即为矩阵组织结构
五、 组织结构与职位设置
1.管理的三个层次:决策、执行和操作
2.跨层次的关键职位
a)执行董事:决策层参与执行
b)总监:执行层参与决策
c)主管:执行层参与操作
案例讲解:合资公司的现代化改造
小组讨论:如何设计分公司的组织结构和职位


第四章 人员篇:战略人力资源管理
一 、什么是人力资源
1.KSA:知识、技能和能力
2.AMV:态度、动机和价值观
3.PSC:流程、结构和文化
4.人才观与资源观的异同:以人为本的东方思维、以事为本的西方思维
二 、战略人力资源管理
1.人员配置战略:企业需要什么样的人
2.人员开发战略:管理人员从哪里获得
3.生涯发展战略:晋升网络和晋升通道设计
三 、人员培训与管理开发
1.培训体系建设:集团对子公司的技能输出
2.开发体系建设:集团对子公司的能力输出
3.内部咨询师与内部培训师的培养
四、 绩效管理
1.目标管理:目标定义和目标分解
2.过程管理:流程设计和反向分析
3.作业管理:行为规范与标准化
4.动机激励:外部动机与内部动机
5.绩效反馈:关键绩效指标和绩效面谈
6.绩效管理工具
a)KPI:Key Performance Indicator关键绩效指标
b)MBO:Management By Object 目标管理
c)SOP:Standard Operation Procedure 标准操作程序
d)360度评估
e)胜任力模型及绩效评估
五、 员工治理
1.相关劳动法规
2.员工健康以及工作与生活的平衡
3.奖惩与内部申诉
4.内部举报
5.员工满意度调查
案例讲解:HP中国区战略人力资源管理体系建设


第五章 资本篇:战略投资管理
一 、战略投资管理
1.规模扩张型投资:并购与创建新公司
2.多元扩张型投资:研发与创新
3.绩效提升型投资:培训与人员开发
4.效率提升型投资:业务流程再造与赢利模式分析
5.资本收益型投资:控股、参股及风险投资
二 、资本运营管理
1.资本运作模式与管理
a)项目融资、债券融资、股权融资和无形资产融资
b)实业投资、风险投资、证券投资等典型投资模式
2.并购重组
a)并购重组机会识别
b)并购重组方案选择
3.产权结构
三、 财务战略管理
1.财务战略的选择
a)扩张型
b)谨慎型
2.财务战略与其他职能战略的协调
3.财务职能组织架构
4.财务信息管理
5.数据转换与管理决策支持
案例讲解:华润布局中国啤酒业


第六章 文化篇:文化体系建设及维护
一 、企业文化的类型
1.内在文化与外化文化
2.绩效文化与人际文化
3.强性文化与多元文化
二 、企业文化的构成
1.理念层:价值观、使命和愿景
2.概念层:外化标识、口号、榜样和内部语言
3.行为层:自我行为、工作行为和人际行为
三 、集团文化的建设与维护
1.战略解读
2.员工调查
3.标杆识别
四 、文化的注入与固化
1.以价值观为基础的人员雇用
2.新员工归化和引导
3.人际关系和人际沟通规范
4.工作行为规范
5.管理行为规范
6.企业文化建设的系统工具
a)通用素质模型
b)领导力素质模型
五 、企业文化对运营的贡献
1.行为规范及员工成长效率
2.管理规范及内部开发效率
3.独有资源与核心能力
案例讲解:传统领域的奇迹——沃尔玛、星巴客的文化价值

讲师介绍

讲师姓名:刘向明 (心理学专家)

擅长领域

管理能力 人力资源 培训发展

教育背景

加拿大马尼托巴大学产业/组织心理学硕士(Industrial and Organizational Psychology) 、荷兰CBI管理学院工商管理学士。

职业背景

心理学专家、管理学者,清华大学继续教育学院特聘教授、清华大学职业经理训练中心高管教练,CCTV-2年度雇主调查评审专家。
曾服务于
沃尔玛商业咨询公司,担任咨询经理;
阿尔斯通华能事业部,担任HRD;
梅塞尔南中国区,担任总裁助理;
中华英才网,担任董事会顾问;
比特营科技公司,担任CEO;
清华大学,担任特聘教授。

授课风格

句句入理,字字珠玑  高屋建瓴,从表及里,解决问题,系统渊博,风趣幽默。

授课经验

1.丰富的现场经验:刘老师从事企业培训已有七年,为各类企业培训数百场,有丰富的临场经验,培训内容逻辑清晰、课堂气氛活跃。
2.情景化的能力传授:刘老师有企业中层和高层的管理经历,熟悉企业管理的工作情景,能结合具体的情景传授管理知识和管理技能。
3.启发式的思维引导:刘老师的上课风格符合成年人的学习特征,能启发学员的自主思维和独立思维,提高能力和知识的转化效率。
4.融通的知识结构:刘老师有现代化的知识结构,理解东西方文化差异,能把现代管理知识与企业的实际情况相结合。
5.系统的战略思维:刘老师曾参与三家跨国集团在中国区的培训体系设计,还主持了中国国际航空公司、百度和普天的培训体系咨询项目,能从战略高度理解培训。

典型客户

京东、小米、百度、网易、居然之家、斗鱼
中科院人工智能研究所、铁科院、公安部交管研究所
中建地产、万科地产、融创集团、富力地产、建发地产
建设银行、民生银行、国家开发银行、北京银行、友利银行
郑州商品交易所、大连商品交易所、上海证券交易所
中船重工、中航工业、中铁集团、北方工业、上汽集团
国航航空、海南航空、华住集团、华谊娱乐、湖南卫视
IBM、三星集团、SK海力士、辉瑞制药、索尼、德意志银行

 

参课信息

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