培训对象

企业中高层管理者

课程收益

一套科学系统的企业经营管理方法逻辑
本课程提供一套经过无数管理学家和优秀企业的实践经验总结而成的方法逻辑，并且被无数企业证明有效的，特别是融合了华为公司经过多年使用的经验感悟，能够给企业经营管理带来更为有效的帮助。
一套可操作可落地的企业经营管理工具
这样的一套科学系统的企业经营管理方法逻辑被固化到工具模型中，明确了企业经营管理的核心要素与关键流程，帮助企业领导者能够快速、高效的基于这个工具模型，形成更为科学有效的管理措施，并且能够有效落地实施，真正实现企业的商业成功与长期生存。
一系列华为公司经营管理的优秀实践
华为公司经过三十年的经营管理实践，形成了一系列科学系统有效的优秀实践，可以帮助企业领导者打开思路和参考借鉴，从而更好的指导本企业的经营管理更为有效的运作实施。

课程大纲

第一部分：差距 -- 战略源自对当前经营结果的不满意/不满足
1、差距
当前经营结果与期望结果的差异
2、差距类型
（1）业绩差距
（2）机会差距
3、行动学习研讨
澄清差距

第二部分：战略规划 -- 深刻洞察市场、识别机会点、制定领先策略
1、引导案例：苹果取代诺基亚的关键
2、关键思路：充分了解宏观环境、技术的发展、行业与市场趋势、客户需求与痛点、竞争对手的策略与动向，有效识别出机会和风险，然后通过创新性的思考，制定确保公司能够在激烈的市场中胜出的竞争策略。
一、战略意图
1、引导案例：
（1）华为使命愿景的持续发展
（2）华为消费者BG未来5年战略目标
2、使命、愿景是组织的方向和最终目标。
3、战略目标是组织未来发展的业绩体系和前进动力。
4、行动学习研讨
澄清和共识公司的愿景、使命和战略目标。
二、市场洞察
1、进行宏观分析、行业分析、客户分析、竞争分析
2、了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险，目标是解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么，识别出可以实现业务突破的机会点。
3、业务发展原则
（1）聚焦核心业务，不在非战略机会点上消耗战略竞争力量
（2）业务发展要符合产业发展趋势，顺势而为
4、市场洞察的方法与实践
（1）市场洞察的关键方法：产业分析矩阵
（2）市场洞察的关键挑战
（3）市场洞察的实践
实践一：华为数据卡洞察分析
实践二：华为P9手机洞察分析
5、行动学习研讨
分析市场情况，明确发展趋势，识别机会点，明确业务发展方向。
三、创新焦点
1、对未来业务组合、创新模式、资源利用进行创新性的思考。
2、进行与市场同步的探索，从广泛的资源中过滤想法，围绕客户的核心诉求，从技术、功能、成本、使用等方面，探索能够更好的满足客户的方式。
3、创新的方法与实践
（1）创新的核心原则
（2）创新的关键挑战
（3）创新的两种关键模式：差异化与细分市场是核心，成本领先是基础。
（4）构建核心竞争力，夯实赢得竞争优势的战略控制点。
（5）创新的实践
实践一：华为mate的创新思考
实践二：华为P系列的创新思考
4、行动学习研讨
围绕市场机会点进行创新性思考，探索能够比对手更好抓住机会的方式。
四、业务设计/竞争策略
1、对外部环境的洞察为探索可能的业务设计提供了基础，而期望的业务设计则将企业的内部组织能力和战略控制点转化为公司价值。
2、业务设计的六要素
客户选择：谁是我的价值客户
价值主张：他的核心诉求是什么
价值获取：我如何满足客户诉求，获得收益
活动范围：我的核心业务活动
价值增值：我如何能够给客户带来持续的价值增值
风险管理：可能的风险和相应的应对方案
3、业务设计案例
案例一：名创优品的业务策略
案例二：华为云的业务策略
4、行动学习研讨
围绕业务设计六要素，形成公司具体的业务设计。

第三部分：执行落地 -- 整合资源、高效运作、确保战略实现
1、引导案例：华为P30系列引领手机拍照
2、关键逻辑：基于战略研讨得出的业务设计/竞争策略，梳理可能的关键举措和依赖关系，从组织能力的关键要素组织、人才、氛围/文化入手，思考有效支撑关键举措和依赖关系需要开展的重点工作。
一、业务举措/关键任务
1、满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。
2、关键任务制定
（1）市场突破举措
（2）构建核心竞争力举措
3、关键任务实践
4、行动学习研讨
创新解决方案和关键举措。
二、人才举措
1、人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务。对于既定的关键任务，需要人们有合适的技能和动力来实现它。
2、华为干部队伍建设的方法与实践
（1）导向冲锋的干部管理机制
（2）新上岗干部90天转身辅导的干部培养方法
（3）在岗干部诊断辅导的干部培养方法
（4）领导发展领导、训战结合的干部培养方法
3、华为专业员工队伍建设的方法与实践
（1）专业员工任职资格管理实践
（2）实战中提升能力实践
（3）专业岗位上岗培养项目实践
4、行动学习研讨
（1）关键管理岗位
核心要求、是否到岗、胜任程度、能力差距等
建设举措
（2）关键专业岗位
核心要求、是否到岗、胜任程度、能力差距等
建设举措
（3）人才梯队建设
人才梯队需求、人才梯队规划、人才梯队建设
建设举措
（4）核心人员建设
确定核心人员
管理风险
应对举措
三、组织举措
1、为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。
2、组织优化的方法与实践
（1）组织设计的理念与方法
（2）组织设计实践
华为BU/PDU组织
3、流程优化的方法与实践
（1）流程设计的理念与方法
（2）流程设计实践
华为IPD流程
4、考核激励优化的方法与实践
（1）考核的关键要求
（2）激励的关键要求
（3）考核激励实践
实践一：华为对创新的考核激励
实践二：华为基于战略的考核激励
5、行动学习研讨
（1）组织结构
为了支撑关键任务的完成，需要什么样的组织结构来支撑。
（2）流程制度
为了支撑关键任务的完成，需要什么样的流程制度来支撑。
（3）考核激励
为了支撑关键任务的完成，需要什么样的考核激励来支撑。
四、文化氛围举措
1、组织的行为方式。有效的组织文化会培养、奖励和强化关键任务的有效执行。企业的价值观、行为期望、非正式的沟通网络以及权力分配方式如何有助于实现关键任务。
2、华为氛围与文化建设实践
3、行动学习研讨
（1）为了支撑关键任务的完成，对氛围与文化的需求
（2）当前现状
（3）建设举措

第四部分：总结 -- 从战略规划到执行落地
1、战略到执行的成功关键
2、战略与执行的一致性分析
3、将研讨结果确定并验证